Leiders laat je coachen

coachingIn Toegespitst (RD 15-10) stimuleert W. B. Kranendonk leidinggevenden om zich te laten bijstaan door een coach. Graag ondersteun ik zijn pleidooi, wil ik een extra motief aanreiken en zijn analyse enigszins opscherpen.

De diepgaande veranderingen in de maatschappij, het werk en de kerk vragen veel van leidinggevenden. Een bekwame leider houdt zijn kennis op peil, verwerft de vaardigheden die nodig zijn en leert ook bij als de situatie daarom vraagt. Een leven lang leren geldt niet het minst voor leidinggevenden.

Leren kan op verschillende manieren. Op schoolse wijze door het lezen van boeken en het volgen van colleges. In de vorm van trainingen, bijvoorbeeld leren omgaan met de media. Of door vormen van coaching. Dit is vooral bekend in de sportwereld. Een coach begeleidt een individuele sporter of een team om de prestaties te verbeteren.

Kranendonk neemt waar dat in het algemeen jongeren openstaan voor coaching. Veertigplussers moeten er nog aan wennen en zestigplussers vinden het zinloos. Mijn waarneming is dat niet de leeftijd hier het verschil maakt, maar de houding.

Ik ken jonge studenten die niet reflectief zijn, geen feedback kunnen ontvangen en denken dat ze zelf wel weten hoe het moet. Ik ken ook oudere, ervaren leiders die blijven leren, veel lezen over leiderschap, af en toe een college volgen en van tijd tot tijd een coach in de arm nemen. Zij hebben een lerende houding en staan open voor feedback. Deze houding is van groot belang om competent te blijven in je leiderschap.

Leiderschapsstijl

Veranderende omstandigheden vragen om andere vormen van leiderschap. Autocratisch en top-downleiderschap past niet meer in de huidige maatschappij. Gespreid leiderschap is een van de nieuwe trends. Ook de fase waarin een organisatie verkeert, kan om een specifieke vorm van leiderschap vragen.

Een organisatie die met grote problemen kampt, waar een slecht organisatieklimaat heerst en die dreigt om te vallen, vraagt om doorpakken. Als leider moet je een nieuw begin maken, vertrouwen herstellen, maar ook soms harde maatregelen nemen om de boel op orde te krijgen. Dit vergt andere leiderschapskwaliteiten dan een topbedrijf met veel zelfstandig werkende professionals die de juiste dingen doen. Leiders doen er goed aan om van tijd tot tijd na te gaan of hun leiderschapsstijl nog past, of dat deze bijgesteld moet worden. Goede coaches zijn daarvoor onontbeerlijk.

Waarom heb je voor de ontwikkeling van leiderschap vaak een coach nodig? Omdat kennis en vaardigheden nog geen goede leider van je maken. Leidinggeven heeft maar ten dele te maken met kennis, inzicht en vaardigheden; die vormen slechts de basis van leiderschap. Een basis die je nodig hebt om een goede leider te worden.

Leiderschap wordt echter vooral bepaald door wie je bent – niet door wat je aan kennis en vaardigheden hebt. De persoon van de leider maakt het verschil. En wie je als leidinggevende bent en hoe je zo geworden bent, leer je niet uit een boekje. Dat leer je in de praktijk, door het opdoen van ervaringen.

Je leert van die ervaringen als je erop reflecteert. Wat ging er mis, waarom ging het mis, hoe kan het de volgende keer beter, zijn vragen die aanzetten tot leren. Om te leren wie je als leider bent, helpen vragen zoals: Waar liggen mijn kwaliteiten? Hoe kan ik die beter inzetten? Waar is het me eigenlijk om te doen als leider? Welke leider wil ik zijn? Je groeit in leiderschap als je met dit soort vragen aan het werk gaat.

Weinig leiders kunnen dat zonder hulp. Een coach hierbij inhuren is zinvol en leerzaam. Zo iemand brengt je verder, ontdekt je aan je blinde vlekken en geeft je soms ook emotionele steun.

Zelfontplooiing

Kranendonk gaat in op de vraag of coaching een product is van de moderne nadruk op zelfontplooiing. Ja en nee. Coachen is van alle tijden. Leren doe je vooral in contact met andere professionals die hun ervaring met je delen, jou van goede adviezen voorzien en je durven te confronteren met ineffectief leiderschapsgedrag. Tegelijk zien we in onze tijd de maatschappij doorslaan in het benadrukken van succes, streven naar een hoog salaris en een goede positie. Ons werk wordt dan carrière en moet dienen tot meerdere eer en glorie van onszelf.

Ook voor christelijke leiders is dit een verzoeking. Maar juist coaching kan hiertegen beschermen. Omdat het je leert eerlijk om te gaan met jezelf, ook jezelf te bevragen op je motieven.

Maar voor christelijke leiders is het voor alles nodig eerlijk de Bijbel te lezen en toe te passen op je werk als leider. Omdat christelijk leiderschap alleen kan bestaan in verbinding met en in navolging van Jezus. Hij hield Zijn discipelen voor dat wie de eerste wil zijn en groot wil worden, een dienaar moet worden. Dit leer je uit hét Boek als de Geest Zich daaraan paart.

Dit artikel is verschenen in het Reformatorisch Dagblad van 20 oktober 2016 in reactie op Coaching (niet) zinloos – W.B. Kranendonk – RD 161015.

 

De Berijder, de Olifant en het Pad. Over veranderen.

Lijners krijgen nooit genoeg van nieuwe artikelen en boeken over manieren om slank te worden en te blijven. Op de keper beschouwd komen veel van deze boeken en artikelen neer op het herhalen van een aantal fundamentele principes. Ze worden alleen steeds weer opnieuw verpakt en aan de man gebracht.

switchDit geldt ook voor boeken en artikelen over gedragsverandering. Lijnen is trouwens ook voor 99% gedragsverandering. Iedereen heeft van die gedragingen die hij graag kwijt zou willen  of zou willen veranderen, maar het lukt maar niet of slechts voor een poosje. Psychologen hebben allang de fundamentele principes voor gedragsverandering in kaart gebracht. Maar ze toepassen is moeilijk. Soms verschijnt er weer een boekje waarin het allemaal nog eens op een rij wordt gezet, maar dan net weer even anders. Zo’n boekje is Switch, veranderen als verandering moeilijk is. De broeders Heath die dit boekje schreven, publiceerden ook de bestseller De plakfactor. In  Switch vertellen ze hoe je veranderingen succesvol kunt aanpakken, bij jezelf of in je team of bedrijf. En allicht kun je daar weer wat van leren of roept het inzichten bij je wakker die weggezakt waren.

De broeders Heath gebruiken en sterk beeld. Een Olifant, de Berijder en het Pad. Ze doen er alle drie toe. Succes is alleen verzekerd als je ze alle drie voldoende aandacht geeft.

De Berijder geeft de richting aan, maakt de plannen, is de rationele kant van de mens. Deze heeft de neiging om zich te verliezen in de analyse en de plannenmakerij waardoor het proces niet op gang komt. De Berijder heeft ook de neiging om in het negatieve te blijven hangen en achterom te kijken in plaats van vooruit. Daarom moet je aansluiten bij lichtpuntjes, dingen die blijken te werken en daar meer van gaan doen. Moet je de planning zo concreet mogelijk maken en een ansichtkaart hebben met de concrete eindbestemming.

De Olifant staat voor de emotie, de motivatie. Het aanspreken van het gevoel is cruciaal om in beweging te komen. Maar de Olifant is ook snel uit het veld geslagen. Daarom moet de stappen klein zijn, directe succesjes opleveren. De mensen moeten het gevoel hebben het te kunnen en ondertussen te groeien.

Het Pad is de omgeving. Om tot een succesvolle verandering te komen moet de omgeving worden aangepast. Zorg dat het moeilijker wordt om het oude gedrag te laten zien. Cultiveer nieuwe gewoontes door actieprikkels te bedenken, die een goed gevoel geven, maar ook de eindbestemming dichterbij brengen. En verzamel de troepen, maak er een collectief proces van, een mens is een kuddedier, goed voorbeeld doet goed volgen.

Denk bij een verandering, bij jezelf of in je team, aan deze drie elementen: de Berijder, de Olifant en het Pad oftewel het Kennen, het Willen en het Kunnen. Als het aan een van deze drie hapert, zal de verandering niet of nauwelijks bereikt worden.

n.a.v.

Heath Chip & Dan Heath (2012).  Switch. Veranderen als verandering moeilijk is. Amsterdam: Pearson.

Bazen worden steeds meer coaches

de kamerAchmea organiseerde voor de derde keer ‘De Kamer’, een rondetafelgesprek waar bestuurders met elkaar in gesprek gaan over een thema. Nu over: nieuw leiderschap. Welk leiderschap hebben we in de toekomst nodig? Leiders die een betrouwbaar team rond zich weten op te bouwen, coachen van medewerkers hoge prioriteit geven en zichzelf laten beoordelen en kunnen luisteren.

De Kamer deed zelf ook onderzoek naar de vraag waar de leiders goed in moeten zijn: Betrouwbaarheid, analytisch vermogen, integriteit, doorzettingsvermogen, zelfreflectie en het hebben van een visie.

Ook onderzochten ze waar de goede leiders hun aandacht aan besteden: Medewerkers (29%), Core business (21%), De markt (11%), Aandeelhouders (8%) en Leveranciers (6%).

In de ronde tafel werd vooral genoemd dat een leider een betrouwbaar team om zich heen moet hebben. Hij moet zijn eigen sterktes kennen, maar vooral ook zijn zwaktes en ervoor zorgen dat deze zwaktes door mensen in het team worden gecompenseerd. Leiderschap is teamsport. Om te weten waar je wel of niet goed in bent, moet je als leider de feedback op je eigen functioneren goed organiseren en er vooral goed naar luisteren, zeker naar je familie, die dat haarscherp kan aangeven. Een goede leider moet ook zijn eigen vrije tijd kunnen managen, omdat hij weet dat dit nodig is om goed te blijven functioneren. Je hebt tijd voor reflectie nodig. Diepgaand kunnen luisteren is een sleutelvaardigheid. Een leider moet veel aandacht geven aan het coachen van zijn mensen en durven om een divers team samen te stellen. En zelf af en toe ook een goede coach opzoeken die hem durf confronteren met zijn zwaktes en hem leert om bij zichzelf te blijven en de eigen kracht te kennen en dat uit te bouwen.