Benedictijns leidinggeven

tom van den belt

Tom van den Belt

Al lange tijd ben ik geïntrigeerd door Benedictus van Nursia (480-547). Hij stichtte een klooster op de berg Monte Casino in Italië. En schreef een regel hoe je met elkaar binnen zo’n klooster op een christelijke wijze kunt samenleven. Uit dit klooster is een grote kloosterorde, de Benedictijner orde, voortgekomen. Op veel plekken in West-Europa kom je deze kloosters tegen. Een aantal daarvan zijn nog steeds in bedrijf. Sterker nog, de belangstelling voor het kloosterleven is groeiende.

Wat mij boeit in Benedictus is zijn wijsheid, ontleent aan de Bijbel en de christelijke traditie. Wijsheid die hij  om weet te zetten naar aanwijzingen voor het dagelijks leven in het klooster. De regel van Benedictus is een klein boekje met 73 korte hoofdstukjes, waarin het leven binnen het klooster ‘geregeld’ wordt. Het is al 1500 jaar oud is. En toch is  het verrassend actueel en toe te passen op je eigen leven.

Een aspect uit de regel betreft leiderschap. De abt, de leider van het klooster, heeft een belangrijke taak. Hij is verantwoordelijk voor het welzijn van de kloostergemeenschap in algemene zin en voor het geestelijk welbevinden van ieder persoonlijk. In de regel worden prachtige en wijze woorden gezegd over het leiderschap van de abt. Woorden die gemakkelijk vertaald kunnen worden naar hedendaags leiderschap en doordringen tot de kern van leidinggeven. Diverse auteurs in binnen- en buitenland hebben die vertaalslag ter hand genomen. Ik mijn boekenkast staat er al acht titels. En pas is er weer eentje bijgekomen. Christelijk management volgens de regel van Benedictus van Tom van den Belt. Dit soort boeken blijven bij mij niet lang op het bureau liggen. Ik maak er tijd voor om ze tot me te nemen. Ik geef hier een korte samenvatting van mijn leeservaring met dit boek.

Een paar dingen vielen me al gelijk op bij het doorbladeren. Het boek ziet er mooi uit, chr leiderschap tom van den beltharde kaft, twee leeslinten erin, frisse omslag. Van de 150 pagina’s zijn er 50 bestemd voor de regel zelf. Van de 100 pagina’s die overblijven gaan er 30 over Christelijk leiderschap en HRM. Het eerste hoofdstuk gaat over de Benedictijnse spiritualiteit, waarin ontstaan en geschiedenis van de orde van de Benedictijnen wordt beschreven. Dan blijven er – slechts – drie hoofdstukken bij elkaar 50 bladzijden over voor waar ik eigenlijk het boek voor kocht Benedictijns leiderschap. Dat deel van het boek vind ik trouwens ook het meest waardevol.

Van den Belt heeft de regel nauwkeurig gelezen, gespeld zo lijkt het. Analyserend en samenvattend komt hij  tot een model van Benedictijns leiderschap. Dit legt hij als basis onder een door hem ontwikkeld concept van christelijk leiderschap, dat hij in het vijfde hoofdstuk beschrijft. Dat modelmatige vind ik een van de lastige punten in het boek.  Benedictus krijg ik niet zo gemakkelijk in een model gevangen. Ik vraag me ook af of  dit past bij Benedictijns leiderschap. Leiderschap gaat vooral om de persoon van de leider, hoe hij zelf in het leven staat, geworteld en gevormd is. De waarden waar hij van uit gaat, zijn verlangen om een bijdrage te leveren aan de gemeenschap. Ondanks de moeite die ik ervaar met het modelmatige, vind ik dat Van den Belt een paar mooie hoofdstukken heeft geschreven over Benedictijns leiderschap, waarmee elke leider zijn winst kan doen.

Leiders hebben de verantwoordelijkheid over mensen, zielen en hij moet daar rekenschap van afleggen. Alleen al deze zin, een bijna letterlijk citaat uit de regel, is waard om goed overdacht te worden. Je kunt dan reflecteren over hoe je je eigen ziel levend houdt. Wat een leider kan doen om de zielen van de medewerkers in leven te houden. En hoe we de ziel van de organisatie kunnen beïnvloeden. De mildheid van Benedictus over fouten die gemaakt zijn en dat deze mogelijkheden zijn om te leren, moeten we ons ter harte nemen. En ook waarom iemand tot leider gekozen wordt. Een goede levenswandel en een onderricht dat van wijsheid getuigt, zijn de gronden waarop men iemand kiest voor dit ambt. Een leidinggevende wordt gekozen op grond van wie hij is en hoe hij is. Niet op basis van zijn CV of presentatie. Dit zijn een paar voorbeelden, die uit de regel tot ons komen. Neem en lees.

In het vijfde hoofdstuk legt de auteur aan de hand van een paar eenvoudige modellen uit wat volgens hem de principes van christelijk leiderschap en HRM zijn. Overigens is de lijn van Benedictus naar dit hoofdstuk niet heel duidelijk. Je kunt dit hoofdstuk ook los van het vorige tot je nemen. Voor van den Belt ligt de basis voor christelijk leidinggeven en werkgeverschap in een zestal kernwoorden: liefde en trouw, recht en gerechtigheid en barmhartigheid en genade. Het midden tussen liefde en trouw is barmhartigheid. Het midden tussen recht en gerechtigheid is genade. Om wat meer inzicht te geven in de redenering die van den Belt volgt, werk ik de laatste even uit. Werkgeverschap kenmerkt zich door recht en gerechtigheid. Recht verstaan als vastgelegde afspraken, regels, wetten, waarbij ook sancties horen als ze overtreden worden. Recht heeft van doen met duidelijkheid, eenduidigheid, objectiviteit. Gerechtigheid betekent dat er oog  en  hart  is voor de medewerker. Gerechtigheid is niet uit op afrekenen, maar wil de medewerker erbij houden. Het is een dimensie die de arbeidsrelatie in stand wil houden en versterken. Als beide aspecten, recht en gerechtigheid in stand gehouden worden, is er sprake van goed werkgeverschap, waarbij het Bijbelse kernwoord  genade past. En wanneer het andere woordenpaar liefde en trouw met elkaar in balans is  er sprake van barmhartigheid.  Zo zijn voor van den Belt liefde en barmhartigheid kenmerkend voor christelijk leiderschap.

Dr. Tom van den Belt T. v.d. (2016). Christelijke management volgens de regel van Benedictus. Barneveld: Beltom Advies.

Zie ook de website van de auteur: www.beltomadvies.nl

Excellente schoolleiders

luc grevenNa zijn directeurschap van het Seminarium voor Orthopedagogiek, houdt Luc Greven zich nu bezig met het geven van masterclasses, lezingen en advies op het gebied van schoolleiderschap. In het najaar bezocht ik een workshop van hem over dit laatste onderwerp: schoolleiderschap. Hij vertelde steeds meer overtuigd te zijn geraakt van het belang van de schoolleider. En hij wil graag de laatste jaren van zijn werkzame leven besteden aan het verbeteren hiervan.

In de workshop deed hij verslag van zijn zoektocht naar de essenties van excellente schoolleiders. Hij vatte ze samen in 9 essenties. Ik heb toen aantekeningen gemaakt die ik hieronder verwerk. Ondertussen heeft hij de opbrengst van zijn onderzoek opgeschreven in een boek.

De negen principes van de excellente schoolleider, volgens Luc Greven.

 Attitude

1. Passie voor onderwijs. Een excellente leider heeft veel passie voor onderwijs en dat werkt aanstekelijk.
2. Wind zaaien en er staan. Zij veranderen niet al te planmatig, maar doen dat vooral in actie. Zij stimuleren de mensen op dagelijkse basis, participeren in de school en komen ook zelf in de klassen.
3. Positieve grondhouding. Schoolleiders die excellent zijn zien kansen, benutten die, houden de moed erin, bieden uitzicht, ook op momenten dat het niet goed gaat.

Strategie 

4. Vitale visie. Goede schoolleiders hebben een visie, die delen ze met anderen en ze communiceren er vaak over. Die visie geeft richting aan de school en richt de aandacht van de mensen binnen de school op de dingen die er toe doen.
5. Werken aan een topteam. Leraren worden niet opgeleid om teamlid te zijn. Het hoogst bereikbare als leraar is zelfstandig een klas runnen. Excellente leiders werken aan teamvorming, participeren daarin, zoeken de mensen op, ook in de klassen en zorgen ervoor dat leraren niet in een isolement hun werk doen. Ze stimuleren om voortdurend in ontwikkeling te zijn.
6. Ruimte geven. Een goede visie ontwikkelen geeft ruimte, inzetten op de teamontwikkeling geeft verander-moed en -kracht en als dat zichtbaar wordt, geven goede leiders vooral ruimte.

Dagelijks handelen
7. Visie vertalen naar gedrag. Actie zonder visie is tijdsverspilling. Visie zonder actie wordt dromen. Visie en actie is veranderen. Excellente schoolleiders hebben beiden in zich, ze kunnen een visie ontwikkelen, maar deze ook vertalen naar het gedrag.
8. Stimuleren van professioneel gedrag. Aanspreken, ook bemoedigend. Het gaat boek luc grevenerom dat we met elkaar in de school professioneel gedrag laten zien. Dit wordt sterk bevorderd door daar mensen op aan te spreken, maar ook te bemoedigen en te versterken daar waar het zichtbaar wordt. Wat je aandacht geeft groeit.
9. Er zijn. To do: BE. Als leider moet je er gewoon zijn. Minder achter het bureau en de computer en meer in de school, de klas, de teamkamer. Present zijn.

Zoals gezegd, ondertussen heeft hij hier een boek over geschreven. Ik heb het nog niet gelezen, wel besteld.

 

Vergaderen? Niet doen!

vergaderen niet doenDit boekje verklaart de oorlog aan saaie, vervelende en zinloze vergaderingen. En wie kent die niet? Het is niet moeilijk om een opsomming te  geven van allerlei vergaderfrustraties, van slechte voorzitters tot besluiten die niet zijn uitgevoerd en mensen die zich niet hebben voorbereid. De Bruin wil niet zozeer slechte vergaderingen beter maken, maar mensen laten nadenken of vergaderingen wel echt nodig zijn. Volgens haar hebben vergaderingen geen tot weinig nut. Ze haalt veel onderzoeken aan om dit aan te tonen. En laat daarmee zien dat vergaderen zeker niet de meest slimme vorm is om samen besluiten te nemen of problemen op te lossen. Vergaderen doet ook te weinig beroep op de mensen. Vergaderen bevordert het sociaal lanterfanten oftewel gratis meeliften. Mensen in een (grotere) groep presteren minder dan alleen of in een kleine groep. Je kunt makkelijk onderduiken, je hoeft je niet verantwoordelijk te voelen, dit wordt versterkt als mensen het gevoel krijgen dat hun inbreng er totaal niet toe doet.  Mensen in een vergadering bij elkaar zetten zorgt er niet voor dat zij het beste van zichzelf laten zien.

Status en angst

Het blijkt ook verdraaid lastig om alle mensen betrokken te laten zijn en hun inbreng te laten hebben in een vergadering. En of jouw inbreng gehoord wordt, hangt sterk samen met jouw positie in de groep. Door sociaal wetenschappers is daar veel materiaal over verzameld. Hoger geplaatsten zijn vaker en langer aan het woord, mannen meer dan vrouwen, mensen met zelfvertrouwen en een vlotte babbel meer dan rustige denkers. Zo maakt het ook uit waar je zit, hoe groot je bent, welke kleren je draagt. Mannen zijn niet alleen langer aan het woord, maar zij zeggen ook vaker wat ze er zelf van vinden, terwijl vrouwen vaker zeggen dat ze het met iemand eens zijn. Vrouwen gaan ook vaker in op wat anderen zeggen, mannen zijn het vaker met anderen oneens.

Hoeveel spreektijd iemand neemt blijkt niet samen te hangen met de kwaliteit van de inbreng. Wel met zelfoverschatting, mensen die eigen vaardigheden overschatten zijn vaker en langer aan het woord. Status heeft veel invloed. Daardoor kan cruciale informatie onder tafel blijven. Ideeën van mensen met een lage status worden niet gehoord.

In een vergadering vinden er allerlei psychologische en sociale processen plaats, die de kwaliteit van de opbrengst sterk beïnvloeden.

Conclusie: vergaderen is niet de best mogelijk manier om tot besluiten te komen.

Dan is er nog een belangrijke factor: angst. Angst voor de baas. Niet zelden is deze angst irrationeel, maar soms ook reëel.  Gewoon niet durven, omdat je afhankelijk bent van je baas, hem in het openbaar niet wilt afvallen. Ook groepsdruk is een wezenlijke factor. Er zijn weinig mensen die groepsdruk durven en kunnen weerstaan. Je houdt je mond maar, omdat iedereen het ermee eens is en je geen spelbreker wil zijn.

Als er een probleem is gaan we vergaderen. Het probleem komt ter tafel en iedereen wordt vervolgens om zijn of haar mening gevraagd. Dit lijkt democratisch en effectief. Niets is minder waar. Als je bijna aan de beurt ben, ben je zo bezig met wat en hoe jij het straks gaat zeggen, dat je niet hoort wat degenen die vlak voor jou zijn inbrengen. In het algemeen vinden mensen trouwens hun eigen bijdrage het belangrijkst en letten ze verder niet goed op wat anderen inbrengen.

Conclusie: hoe minder mensen mee vergaderen hoe beter.

Brainstormen

Brainstormen in groepen is inefficiënt, dit is al jaren bekend, maar mensen blijven het doen. Losse brainstormers presteren veruit superieur aan groepsbrainstormers. Hoe groter de groep, hoe kleiner het effect. Een individuele brainstorm levert niet alleen meer, maar ook creatievere ideeën op. De verklaring voor dit fenomeen is eenvoudig: mensen kunnen niet tegelijk aan het woord zijn, je moet dus op je beurt wachten en wordt afgeleid door wat de ander zegt, creativiteit moet stromen en niet steeds geblokkeerd worden.

Conclusie: gebruik geen groepssessie om ideeën te generen of doe het zo dat ieder eerst individueel brainstormt.

Besluiten nemen

In de discussie die ontstaat als een voorstel ter tafel komt, gebeuren er bijzondere dingen, die je met het blote oog niet ziet, maar door psychologen wel naar boven zijn gehaald. Mensen blijken gewoon niet goed in het uitwisselen van informatie, ze bespreken vooral dingen waar ze het over eens zijn, dat is gewoon prettiger en makkelijker dan dingen aan de orde te stellen waar de meningen (sterk) over verschillen. Door dit proces ontstaan er gemakkelijk collectieve blinde vlekken en kiest een groep zelden voor de beste oplossing. Mensen vinden hun eigen mening ook het belangrijkst, neigen te negeren wat daarbij niet past of herinterpreteren informatie zodat het wel bij hun mening past. Naarmate de groep groter is, is dit probleem ernstiger. In groepjes van drie worden er betere beslissingen genomen. Onder tijdsdruk wordt dit probleem ook groter. En als mensen moe worden kunnen er helemaal geen goede besluiten genomen worden.

Uitstellen

We schuiven besluiten graag vooruit, vooral als we met een groep zijn en zeker  als je uit een aantal opties moet kiezen. Een goede voorzitter moet zich inspannen om alle informatie op tafel te krijgen, maar hij is ook vaak onderdeel van partij en heeft baat bij de een of andere beslissing. Als er geen besluit kan komen stellen we uit, dat is duur en traag.

Vergadertaal

Vergaderen heeft zijn eigen vocabulaire. Naarmate een woord vaker gebruikt wordt, hoe groter de kans dat men erin gaat geloven. Vergadertaal is vaak wollig. Als je tegen een groep spreekt ga je abstractere taal hanteren dan wanneer je tegen een persoon spreekt. Je veralgemeniseert, zodat het voor iedereen relevant is. Afstand tot een groep doet je ook abstracter spreken. Trouwens bazen spreker ook abstracter dan ondergeschikten. Er is afstand en ze moeten uitstralen dat ze visie hebben, het geheel overzien, conclusies kunnen trekken. Bazen moeten er ook voor zorgen dat mensen gaan doen wat ze willen, dat is in een egalitair land als Nederland niet gemakkelijk, daarom ‘bevelen’ ze indirect en wordt hun taal wolliger en minder concreet en direct. Ook het gebruik van metaforen heeft effect dat het minder concreet wordt. We spreken over ‘afslanken’ in plaats van over het ontslaan van mensen. Vage voorzichtige en wollige taal is het effect. Deze taal is besmettelijk, ondergeschikten nemen de taal van de bazen over.

En…

Er is nog veel meer te noemen. Zitten is slecht voor een mens. De meeste vergaderingen duren veel te lang. Voorzitters schatten bijna altijd de benodigde tijd te optimistisch in. Mensen kunnen maar een beperkte tijd zich concentreren. De formulering van agendapunten kan helpen, zet er een werkwoord in, zodat je weet wat je gaat doen.

Hoe dan?

buffelsDe Bruin komt aan het eind met een verrassend voorstel: ‘Ga bij de buffels in de leer.’ Ze hebben geen leider. Maar aan het eind van de dag staan ze op en beginnen spontaan in de goede richting te lopen.  De experts geven tijdens de dag wat signalen af, welke kant het op moet en gaan dan weer liggen. Die signalen zijn duidelijk genoeg om de kudde in beweging te zetten.

Dus doe als de buffels. Geef tussen het werken door, bij de koffieautomaat of tijdens de lunch, af en toe je mening over wat er verder nog moet gebeuren (maar natuurlijk alleen als je een expert bent op het betreffende gebied). Als alle experts dat doen, hoeft er helemaal niet vergaderd te worden over een beslissing, dan neemt die beslissing zich vanzelf. Als buffels zonder vergaderen tamelijk ingewikkelde besluiten kunnen nemen, dan moeten mensen dat toch ook kunnen?

Dit lijkt me niet realistisch, maar ondertussen kunnen we veel uit dit boekje leren. Afwisselen, niet altijd vergaderen, staand vergaderen,  andere manieren kiezen om informatie uit te wisselen of te coördineren, goed nadenken over de agenda, eerst ieders idee op laten schrijven, die opplakken en dan pas erover gaan praten of een soort café organiseren, met veel mensen aan verschillende tafels die over het onderwerp in gesprek gaan, op een zeepkist gaan staan in plaats van powerpoint, ingesleten gewoontes durven veranderen, sociale media op een handige manier inzetten. Kortom: vergader minder, beter, creatiever en efficiënter.

Tot slot nog een doordenkertje, de Bruin suggereert dat de vergadercultuur in stand wordt gehouden omdat de meeste mensen in loondienst werken en gewoon doorbetaald krijgen als ze aan het vergaderen  – en niet aan het werk (!) – zijn. Mensen die niet in loondienst staan bedenken heel andere, effectievere en efficiëntere manieren van overleg.

N.a.v. Bruin E. de. (2014). Vergaderen? Niet doen! Amsterdam: Business contact.

 

We Quit Mail

WQMVroeger kwam de post één keer per dag. Managementassistenten sorteerden het voor en dan lag het stapeltje voorbewerkte post voor je klaar. Ergens op de dag trok je daar een moment voor uit. Nu kennen we het fenomeen van digitale postbezorging. We hebben een emailbox en daar kan iedereen, onafhankelijk van tijd en plaats, zijn post direct in kwijt. Aanvankelijk vonden we deze uitvinding geweldig. Nu, vele jaren na dato, voelen we ons allemaal slaaf van onze Inbox. Er is zoveel mail dat ons werk voor een groot deel bestaat uit het verwerken daarvan. En groepen die samenwerken aan een project gebruiken email om te communiceren. Daar was email niet voor bedoeld en het werkt ook niet. Samenwerkende groepen die elkaar berichten sturen, waarop ieder weer reageert en de reactie cc-t naar de rest van de groep. Of nog erger, documenten die rondgestuurd worden, door verschillende groepsleden becommentarieerd worden en weer worden rondgestuurd naar een ieder. Het is een ramp. Het werkt niet. En toch doen we het allemaal en zijn de meesten van ons verslaafd aan de mail. De impact van mail op ons welbevinden is omgeslagen naar negatief. Persoonlijk vind ik de email het meest nare onderdeel van mijn werk. Ik zou het graag anders willen. Daarvoor volgde ik al eens de cursus ‘Meer effect’ en ik pas de principes toe uit ‘Getting things done’. Dat heeft me echt geholpen in eerdere fase van mijn werkzame leven. Op dit moment werkt dit  niet meer afdoende. Het boekje ‘We Quit Mail’ opende mijn ogen voor het feit dat email niet meer van deze tijd is. Dat we allang over de grenzen van dit medium heen zijn gegaan en daardoor gigantische problemen hebben met het gebruik ervan. Nog afgezien van alle sociale problemen die het met zich meebrengt. Toen ik als leraar werkte op een basisschool, nog voor het emailtijdperk, stonden we een kwartier voor schooltijd met elkaar in de gang, koffie te drinken, nieuwtjes uit te wisselen. Het was gewoon een gezellig kwartiertje met elkaar. Goed voor de teamgeest en je leefde met elkaar me. Nu gaat iedereen onmiddellijk achter de computer als hij op het werk komt en gaat mailen. Daardoor hebben we veel minder oog en oor voor elkaar. We sturen liever een mailtje naar de kamer naast ons, dan dat we er naar toe lopen en persoonlijk contact maken. Emailen is niet meer van deze tijd. Je moet ermee stoppen of het sterk verminderen en anders gaan (samen) werken. Dat heeft WQM mij geleerd. En die lessen ga ik in praktijk brengen.

N.a.v. Kim Spinder (2014). We quit mail. Amsterdam/Antwerpen: Business contact.

 

 

 

 

 

 

Verraad me niet – Tessa de Loo

Verraad me niet  (2011). Amsterdam: Arbeiderspers.

Michiel 13-jarige zoon van een veearts ergens in een plattelandsomgeving, wordt verscheurd door het zien van een wandaad van zijn 5 jaar oudere broer Wolf. De laatste bezweert hem zijn mond te houden over wat hij gezien heeft. Michiel laat zich  dwingen dit te beloven. Daardoor ontstaat er een interne strijd bij Michiel. Angst voor de consequenties als hij zal spreken, maar ook een diep gevoel van onrechtvaardigheid. Dit wordt ondraaglijk als er een onschuldige de bak ingaat voor de misdaad van Wolf.

Michiel heeft niets gedaan, maar door zijn zwijgen, voelt hij zich meer en meer schuldig.

Tessa de Loo beschrijft de innerlijk strijd van Michiel op een geloofwaardige wijze. De lezer zit in het hoofd van Michiel en volgt zijn zoektocht, die raakt aan filosofische en religieuze vraagstukken. Tessa de Loo laat Michiel nadenken over het geweten, dat dit mensen van dieren onderscheidt en hen ook verantwoordelijk stelt voor hun daden.  En brengt hem tot het inzicht dat hij een moreel besluit moet nemen en de moed moet tonen om de consequenties daarvan te dragen. De auteur geeft ook, maar veel minder genuanceerd, inzicht in het gedrag van zijn broer die onderdeel uitmaakt van een jongerengroep, die vooral leeft voor drank en seks. Hij wordt vooral als gewetenloos afgeschilderd.

Je zou dit boek heel goed met een klas oudere jeugd kunnen lezen, om genoemde thema’s in te leiden en er het gesprek over te krijgen.

Het boek boeit. Tessa de Loo laat Michiel iets zien, waardoor hij helemaal overhoop raakt, maar de lezer ontdekt pas gaandeweg wat die gebeurtenis is.

Het boek geeft ook inzicht in hoe ouders hun oudere kinderen opvoeden of beter: niet opvoeden. Ze laten ze vooral vrij en geven ruimte. Zijn bang om grenzen aan te geven.

Tessa de Loo heeft niet veel met christelijk geloof op. God is er vooral voor de mensen die in Hem geloven

De kerk is er voor de momenten van geboorte en sterven. Toch is er rechtvaardigheid en een geweten waardoor de hoofdpersoon met deze waarde wordt geconfronteerd. Dat religie en geloof hier juist de weg naar toe wijst ontbreekt in dit boek. Daardoor blijft Michiel uiteindelijk overgeleverd aan zichzelf en eindigt zijn moeder in een soort wanhopige depressie. Paul een gehandicapte jongen, die goed kan tekenen, is hier misschien nog wel het dichtst bij.

Voor VO-leraren een leerzaam boek, geeft inzicht in hoe jongeren leven en denken, kan hen helpen morele vraagstukken met jongeren aan de orde te stellen. Lijkt me ook een goed boek voor de literatuurlijst van middelbare scholieren.

 

Toonaangevend

toonaangevend

Hoe slagen iconische organisaties erin om blijvend op topniveau te presteren? Dat is de vraag die de auteurs zich stellen.

De auteurs onderzoeken daarop een aantal organisaties, waarbij het hoofdaccent op het KCO (Koninklijk Concertgebouworkest) ligt. Het boek lijkt op de boeken van Collins, die bedrijven bestudeerde die lange tijd stabiele kwaliteit en bovennormale financiële prestaties leverden.  Hij ontdekte een aantal cruciale kenmerken bij de leiders van dit soort organisaties en schreef daarover ‘Good to Great’. De auteurs van Toonaangevend hebben het geheim van het KCO en enkele andere organisaties ontdekt. Ze noemen dit de competentiespiraal. Ik vond het een prachtboek, zeer herkenbaar en voor velen ook toepasbaar in de dagelijkse praktijk van leidinggeven en organisatie veranderen.  En als je van (klassieke) muziek houdt is het een dubbel genot om dit boek te lezen. Het is ook nog eens heel fraai uitgegeven.

De inspiratiespiraal

Wat bedoelen de auteurs met iconische organisaties?  Iconische organisaties zijn organisaties die gedurende verscheidene decennia toonaangevend zijn en als zodanig erkend worden door de mensen in hun vakgebied. De studie betreft 14  iconen o.a. het KCO, Shell, W.L. Gore & Associates (zij hebben Gore-Tex ontwikkeld) en de Nieuw-Zeelandse Rugbyploeg All Blacks. De essentie bij alle onderzochte iconen is dat ze allen een positieve competentiespiraal in stand houden. Dat werkt als volgt: met behulp van hun toonaangevende status binden ze de beste mensen aan zich; van deze mensen smeden ze een team waarin iedereen wordt gedreven om het beste uit zichzelf te halen; en met dit team streven ze naar continue verbetering en aanpassing van hun resultaat om hun iconische status vast te houden. Dit proces wordt weergegeven in de vorm van een cirkel. De iconische organisaties bleken in staat om het zichzelf opzwepende vliegwiel van deze spiraal in  stand te houden gedurende verscheidene decennia, onder verschillende  opeenvolgende leiders.

Inhoud

De drie elementen in de inspiratiespiraal: juiste mensen vinden, een team smeden en continue verbeteren; worden in afzonderlijke hoofdstukken uitgewerkt, steeds met levende voorbeelden uit iconische organisaties. Verder zijn er hoofdstukken over het HOE van de Inspiratiespiraal, meebeslissen van de medewerkers en visionaire leiders, zijn kenmerkend. Verder nog aandacht voor hoe de spiraal werkt in het bedrijfsleven en hoe iconische organisaties staan in de informatie-maatschappij.

De drie elementen in de inspiratiespiraal

De juiste mensen: het KCO steek ongelofelijk veel tijd in het vinden van de juiste mensen. Steve Jobs nam alleen de allerbesten aan. McKinsey had van begin af aan de visie mensen aan te trekken met de grootst mogelijke professionaliteit. McKinsey staat dan ook bovenaan de lijst van bedrijven met de moeilijkste sollicitatiegesprekken. Ze investeren veel in personeelsontwikkeling, maar ze zijn ook hard, als mensen niet groeien, gaan ze eruit.  Dit zijn ook bij de anderen herkenbare elementen: aantrekken van de allerbesten (daarvoor buiten ze hun iconische status uit, wie wil niet spelen bij het KCO?), ze selecteren zeer streng en mensen die er doorheen komen moeten blijven presteren op hoog niveau. Bij het KCO werden in de afgelopen drie jaar 20 mensen aangenomen, iets eer dan 1% van het aantal sollicitanten. En als de geschikte kandidaat niet gevonden wordt, doen ze geen concessies. Dan werken we met iemand die ingehuurd wordt.

De selectie is niet alleen streng, maar ook goed uitgekiend: ze werken met een competentietoets die reëel is; de mensen die zelf het werk doen, de toekomstige collega’s hebben een belangrijk rol in de selectie en de selectie is extreem selectief.

De iconische organisatie is goed in kwaliteitsbewaking. Men tolereert geen onder-prestatie. Kwaliteitsstandaarden worden niet verlaagd

Van toptalent naar topteam: De toptalenten moet met elkaar en topteam vormen. Iedereen voelt de verantwoordelijkheid voor de prestaties van het team. Daarvoor is een goede leider nodig, die het beste uit het team haalt en er ook iets aan toevoegt, complementair is.

Het individuele talent moet voortdurend ontwikkeld worden. Toch gaat het uiteindelijk om de groepsprestatie. Die is zo hoog en dat geeft zo’n kick, dat het verslavend werkt om in zo’n team te mogen werken. Niet zozeer het geld vormt de motivatie, maar de prestatie op zichzelf. Degene die het best presteert krijgt ook de meeste waardering en krijgt de belangrijkste posities. Ze krijgen ook meer vrijheid. Meritocratie noemen we dat, de macht van de verdienste.

De leiders zijn complementair en dwingen macht af zonder autoritair te zijn. Ze zijn extreem ambitieus, niet zozeer voor zichzelf, maar voor de organisatie. Deze leiders maken zich ondergeschikt aan het belang van het team, ze nemen de bestaande kwaliteiten van de mensen als uitgangspunt en voegen daaraan iets toe, zijn complementair. Ze blijven ook lang op hun plek, de gemiddelde lengte van het chef-dirigentschap bij het KCO is 21 jaar, twee keer zo lang als het gemiddelde van 20 andere toporkesten. Een van de musici van het KCO zegt over Jansons, de huidige chef-dirigent:  ‘De belangrijkste rol van Jansons is het geven van inspiratie, vertrouwen en muzikaliteit. Jansons is een leider die voor zijn troepen uit gaat’. Deze leiders zijn niet autoritair, maar zorgen ervoor dat leiderschap gedistribueerd wordt.

Topniveau bereiken en vasthouden: iconische organisatie blijven werken op topniveau door middel van een continue proces van verbetering en aanpassing. Er wordt voortdurend teruggekoppeld, geëvalueerd en daarbij vergelijken ze zich niet met anderen maar met zichzelf. Het Concertgebouworkest wil in de eerste plaats boven zichzelf uitstijgen: de spelers hebben de ambitie om telkens weer beter te zijn dan het vorige concert. ‘We blijven bezig om de diamant te polijsten’.   Andere organisaties en bedrijven zijn vooral gericht op het overtreffen van de concurrentie. Iconische organisaties proberen zichzelf te overtreffen. Ze blijven doen waar ze goed in zijn gecombineerd met het zoeken naar vernieuwing. Jansons: ‘Ik werk vanuit wat er al is en probeer het beter te maken’. Het Concertgebouworkest wil de oude klank behouden en tegelijkertijd steeds vernieuwen. Het orkest is ‘zowel museum als laboratorium’.

Het HOE van de spiraal.

Iconische organisaties kennen gedistribueerd leiderschap, daardoor wordt de verantwoordelijkheid voor de toonaangevende prestaties breed gedragen. Het KCO heeft een ingewikkelde bestuursstructuur met veel vormen van georganiseerd overleg en meebeslissen. Dit leidt tot een vorm van zelfbestuur, die kenmerkend lijkt voor iconische organisaties. Dit leidt tot een vorm van groepsvertrouwen.  Er is ook veel sociale cohesie doordat leden ook buiten het werk elkaar ontmoeten.

Om de spiraal op gang te brengen zijn er visionaire leiders nodig. En een kleine groep mensen die de droom delen en die waar willen maken.

 Een inspirerend boek

Dit boek inspireert mij. Ik ben ervan overtuigd dat de auteurs dicht bij het geheim van topteams zijn gekomen. En hoewel de meeste teams geen topteama, geeft het boek ons wel lessen hoe we beter kunnen worden. Het boek leert ons belangrijke lessen. Het zijn ook wel pijnlijke lessen, omdat je hierdoor duidelijker ziet waarom het  in veel organisaties niet goed gaat: snelle wisseling van leiders, autoritair leiderschap, onvoldoende meedenken en meebeslissen van medewerkers , bezig zijn met de concurrent in plaats van met jezelf, onvoldoende investeren in het vinden van de goede mensen, niet streng zijn op de eigen kwaliteit, geen persoonlijk verantwoordelijkheid van medewerkers voor het teamresultaat. Zo werkt het boek ook als een spiegel. De reflectievragen op het eind kunnen daarbij helpen.

Dit boeken lezen, bespreken en toepassen in je bestuur/managentteam loont zeker de moeite.

Xavier Bekaert, Gillis Jonk, Jan Raes en Phebo Wibbens, 2013. Toonaangevend: wat bedrijven kunnen leren van het concertgebouworkest, een toprestaurant en een rugbyploeg.  Leuven: LannooCampus.

http://www.concertgebouworkest.nl/nl/Actueel/Nieuwsoverzicht/2013/Toonaangevend/

http://www.lannoo.be/toonaangevend