Hoe slagen iconische organisaties erin om blijvend op topniveau te presteren? Dat is de vraag die de auteurs zich stellen.
De auteurs onderzoeken daarop een aantal organisaties, waarbij het hoofdaccent op het KCO (Koninklijk Concertgebouworkest) ligt. Het boek lijkt op de boeken van Collins, die bedrijven bestudeerde die lange tijd stabiele kwaliteit en bovennormale financiële prestaties leverden. Hij ontdekte een aantal cruciale kenmerken bij de leiders van dit soort organisaties en schreef daarover ‘Good to Great’. De auteurs van Toonaangevend hebben het geheim van het KCO en enkele andere organisaties ontdekt. Ze noemen dit de competentiespiraal. Ik vond het een prachtboek, zeer herkenbaar en voor velen ook toepasbaar in de dagelijkse praktijk van leidinggeven en organisatie veranderen. En als je van (klassieke) muziek houdt is het een dubbel genot om dit boek te lezen. Het is ook nog eens heel fraai uitgegeven.
De inspiratiespiraal
Wat bedoelen de auteurs met iconische organisaties? Iconische organisaties zijn organisaties die gedurende verscheidene decennia toonaangevend zijn en als zodanig erkend worden door de mensen in hun vakgebied. De studie betreft 14 iconen o.a. het KCO, Shell, W.L. Gore & Associates (zij hebben Gore-Tex ontwikkeld) en de Nieuw-Zeelandse Rugbyploeg All Blacks. De essentie bij alle onderzochte iconen is dat ze allen een positieve competentiespiraal in stand houden. Dat werkt als volgt: met behulp van hun toonaangevende status binden ze de beste mensen aan zich; van deze mensen smeden ze een team waarin iedereen wordt gedreven om het beste uit zichzelf te halen; en met dit team streven ze naar continue verbetering en aanpassing van hun resultaat om hun iconische status vast te houden. Dit proces wordt weergegeven in de vorm van een cirkel. De iconische organisaties bleken in staat om het zichzelf opzwepende vliegwiel van deze spiraal in stand te houden gedurende verscheidene decennia, onder verschillende opeenvolgende leiders.
Inhoud
De drie elementen in de inspiratiespiraal: juiste mensen vinden, een team smeden en continue verbeteren; worden in afzonderlijke hoofdstukken uitgewerkt, steeds met levende voorbeelden uit iconische organisaties. Verder zijn er hoofdstukken over het HOE van de Inspiratiespiraal, meebeslissen van de medewerkers en visionaire leiders, zijn kenmerkend. Verder nog aandacht voor hoe de spiraal werkt in het bedrijfsleven en hoe iconische organisaties staan in de informatie-maatschappij.
De drie elementen in de inspiratiespiraal
De juiste mensen: het KCO steek ongelofelijk veel tijd in het vinden van de juiste mensen. Steve Jobs nam alleen de allerbesten aan. McKinsey had van begin af aan de visie mensen aan te trekken met de grootst mogelijke professionaliteit. McKinsey staat dan ook bovenaan de lijst van bedrijven met de moeilijkste sollicitatiegesprekken. Ze investeren veel in personeelsontwikkeling, maar ze zijn ook hard, als mensen niet groeien, gaan ze eruit. Dit zijn ook bij de anderen herkenbare elementen: aantrekken van de allerbesten (daarvoor buiten ze hun iconische status uit, wie wil niet spelen bij het KCO?), ze selecteren zeer streng en mensen die er doorheen komen moeten blijven presteren op hoog niveau. Bij het KCO werden in de afgelopen drie jaar 20 mensen aangenomen, iets eer dan 1% van het aantal sollicitanten. En als de geschikte kandidaat niet gevonden wordt, doen ze geen concessies. Dan werken we met iemand die ingehuurd wordt.
De selectie is niet alleen streng, maar ook goed uitgekiend: ze werken met een competentietoets die reëel is; de mensen die zelf het werk doen, de toekomstige collega’s hebben een belangrijk rol in de selectie en de selectie is extreem selectief.
De iconische organisatie is goed in kwaliteitsbewaking. Men tolereert geen onder-prestatie. Kwaliteitsstandaarden worden niet verlaagd
Van toptalent naar topteam: De toptalenten moet met elkaar en topteam vormen. Iedereen voelt de verantwoordelijkheid voor de prestaties van het team. Daarvoor is een goede leider nodig, die het beste uit het team haalt en er ook iets aan toevoegt, complementair is.
Het individuele talent moet voortdurend ontwikkeld worden. Toch gaat het uiteindelijk om de groepsprestatie. Die is zo hoog en dat geeft zo’n kick, dat het verslavend werkt om in zo’n team te mogen werken. Niet zozeer het geld vormt de motivatie, maar de prestatie op zichzelf. Degene die het best presteert krijgt ook de meeste waardering en krijgt de belangrijkste posities. Ze krijgen ook meer vrijheid. Meritocratie noemen we dat, de macht van de verdienste.
De leiders zijn complementair en dwingen macht af zonder autoritair te zijn. Ze zijn extreem ambitieus, niet zozeer voor zichzelf, maar voor de organisatie. Deze leiders maken zich ondergeschikt aan het belang van het team, ze nemen de bestaande kwaliteiten van de mensen als uitgangspunt en voegen daaraan iets toe, zijn complementair. Ze blijven ook lang op hun plek, de gemiddelde lengte van het chef-dirigentschap bij het KCO is 21 jaar, twee keer zo lang als het gemiddelde van 20 andere toporkesten. Een van de musici van het KCO zegt over Jansons, de huidige chef-dirigent: ‘De belangrijkste rol van Jansons is het geven van inspiratie, vertrouwen en muzikaliteit. Jansons is een leider die voor zijn troepen uit gaat’. Deze leiders zijn niet autoritair, maar zorgen ervoor dat leiderschap gedistribueerd wordt.
Topniveau bereiken en vasthouden: iconische organisatie blijven werken op topniveau door middel van een continue proces van verbetering en aanpassing. Er wordt voortdurend teruggekoppeld, geëvalueerd en daarbij vergelijken ze zich niet met anderen maar met zichzelf. Het Concertgebouworkest wil in de eerste plaats boven zichzelf uitstijgen: de spelers hebben de ambitie om telkens weer beter te zijn dan het vorige concert. ‘We blijven bezig om de diamant te polijsten’. Andere organisaties en bedrijven zijn vooral gericht op het overtreffen van de concurrentie. Iconische organisaties proberen zichzelf te overtreffen. Ze blijven doen waar ze goed in zijn gecombineerd met het zoeken naar vernieuwing. Jansons: ‘Ik werk vanuit wat er al is en probeer het beter te maken’. Het Concertgebouworkest wil de oude klank behouden en tegelijkertijd steeds vernieuwen. Het orkest is ‘zowel museum als laboratorium’.
Het HOE van de spiraal.
Iconische organisaties kennen gedistribueerd leiderschap, daardoor wordt de verantwoordelijkheid voor de toonaangevende prestaties breed gedragen. Het KCO heeft een ingewikkelde bestuursstructuur met veel vormen van georganiseerd overleg en meebeslissen. Dit leidt tot een vorm van zelfbestuur, die kenmerkend lijkt voor iconische organisaties. Dit leidt tot een vorm van groepsvertrouwen. Er is ook veel sociale cohesie doordat leden ook buiten het werk elkaar ontmoeten.
Om de spiraal op gang te brengen zijn er visionaire leiders nodig. En een kleine groep mensen die de droom delen en die waar willen maken.
Een inspirerend boek
Dit boek inspireert mij. Ik ben ervan overtuigd dat de auteurs dicht bij het geheim van topteams zijn gekomen. En hoewel de meeste teams geen topteama, geeft het boek ons wel lessen hoe we beter kunnen worden. Het boek leert ons belangrijke lessen. Het zijn ook wel pijnlijke lessen, omdat je hierdoor duidelijker ziet waarom het in veel organisaties niet goed gaat: snelle wisseling van leiders, autoritair leiderschap, onvoldoende meedenken en meebeslissen van medewerkers , bezig zijn met de concurrent in plaats van met jezelf, onvoldoende investeren in het vinden van de goede mensen, niet streng zijn op de eigen kwaliteit, geen persoonlijk verantwoordelijkheid van medewerkers voor het teamresultaat. Zo werkt het boek ook als een spiegel. De reflectievragen op het eind kunnen daarbij helpen.
Dit boeken lezen, bespreken en toepassen in je bestuur/managentteam loont zeker de moeite.
Xavier Bekaert, Gillis Jonk, Jan Raes en Phebo Wibbens, 2013. Toonaangevend: wat bedrijven kunnen leren van het concertgebouworkest, een toprestaurant en een rugbyploeg. Leuven: LannooCampus.
http://www.concertgebouworkest.nl/nl/Actueel/Nieuwsoverzicht/2013/Toonaangevend/