Goede leiders zijn verhalenvertellers

petriglieriVerhalen vertellen is een manier om wijsheid over te dragen. Klassieke verhalen leven veel langer dan allerlei managementtheorieën en concepten. Verhalen leren ons hoe de wereld in elkaar steekt en hoe we onze emoties moeten reguleren. Klassieke verhalen zijn krachtig, helpen ons overleven en onszelf te overstijgen. Deze wijsheden ontleen ik aan een interview met Gianpiero Petriglieri in Management Team van april 2017. Omdat ik zowel van verhalen hou als van leiderschap heb ik het artikel met belangstelling gelezen en geef graag een paar van de wijsheden van deze associate professor aan INSEAD door.

Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers. En ze hebben en krijgen volgers voor wie die verhalen van betekenis zijn. Dat is wat leiders moeten doen. Ze hebben hun persoonlijke interesses en doelen, maar die moeten ze betekenisvol proberen te maken voor hun volgers. Leiders hebben zelfkennis en vaardigheden nodig, maar wat ze vooral moeten kunnen is verbinden. En dat is wat verhalen doen: verbinden.

Petriglieri vindt dat we het concept leiderschap hebben vernauwd en dat is gevaarlijk. Daardoor kunnen de banden met identiteit, context en gemeenschap worden verbroken. Als leider moet je balans zoeken door je te onderscheiden, nieuw perspectieven te openen voor je team of organisatie. Maar tegelijk moet je ook aansluiten bij je team, de community waaraan je leiding geeft. Mensen moeten je vertrouwen en met jou op weg willen gaan. Als je alleen maar onderscheidt en niet verbindt gaat er niemand mee. Als je alleen maar aansluit kom je niet vooruit. Beiden zijn nodig.

Verhalen kunnen daarbij helpen. Maar ook de mensen met wie je je omringt. Je moet ook durven twijfelen, daadkracht tonen, maar ook je geregeld afvragen waarom je iets doet en wat de betekenis daarvan is. En daarvoor is nodig dat je af en toe ruimte maakt voor jezelf, waar je alleen kunt zijn me je gedachten en waar je je verhaal kunt bevragen.

Een andere wijsheid die Petriglieri deelt is dat je als leider nooit een rustig bestaan hebt. Als je het wel hebt moet je je afvragen of je wel leiding geeft. Voor een leider gaat het nooit zo snel als hij zou willen, maar dat is een teken van leiderschap. Het gevoel dat het niet zo hard gaat hoort bij leiden. Relaxte leiders bestaan niet.

Hij adviseert leiders zichzelf drie vragen te stellen:

  1. Ben ik voldoende verbonden met mezelf? Zo niet, waar ben ik mezelf dan verloren?
  2. Heb ik genoeg mensen om mij heen bij wie ik kan bijtanken? Zo niet waarom niet? Is het wantrouwen of kan ik niet delegeren?
  3. Heb ik een gevoel van verbondenheid met de andere mensen in het bedrijf? Doen we het samen? Zo niet, wat moet er dan gebeuren om die verbondenheid weer te herstellen?

Als deze drie connecties kloppen – met jezelf, je vertrouwenskring en het collectief – is het nog altijd een strijd, mar wel een die zinvol aanvoelt.

n.a.v. De leider en zijn verhaal, interview met Gianpiero Petriglieri, door Karin Swiers. Management Team, april 2017.

 

 

 

Afdalen van de piramide

 

gabriel anthonio 1Veel (publieke) organisaties zijn bezig met een ingrijpende verandering, meer horizontaal organiseren. Het organogram van de meeste organisaties zag er tot voor kort uit als een piramide, de hoogste baas aan de top, daaronder de managementlaag, dan een laag met afdelings- of teamleiders en dan het ‘gewone volk’, die mensen die het primaire proces draaiende houden. De leraren, politieagenten, verpleegkundigen, pedagogisch medewerkers, gevangenbewaarders, maatschappelijk werkers, behandelaars. De frontsoldaten die het werk doen waarvoor de organisatie is bedoeld.

Ondertussen weten we dat deze verticale manier van organiseren,  niet (meer) tot de beste prestaties leidt en vaak ook niet tot grote tevredenheid bij medewerkers. ‘Bureaucratie, ‘red tape’ organisatie, top-down, het geld blijf bij de managers hangen’, zijn woorden die weergeven wat medewerkers ervaren. Bij extra subsidies komt het geld zelden echt aan het front, maar gaat op in overhead, projectmanagement en ondersteuning van het geheel.

Al enige tijd hebben we een professor die van dit proces studie maakt. Hij heet Gabriel Anthonio en is bijzonder hoogleraar sociologie van leiderschap, organisaties en duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op 7 juni 2016 sprak hij zijn inaugurele rede uit, Leiderschap in verandering, over afdalen van de piramide en struikelen over kiezelsteentjes.

Wat is hij aan het onderzoeken? Hij gaat op zoek naar een nieuwe balans tussen het gabriel anthonio 2klassieke, verticale sturen en horizontale oplossingen die lager in de organisatie gevonden worden. Hij richt zich vooral op publiek leiderschap, leiderschap van publieke organisaties, waarin het niet gaat om harde bedrijfsresultaten, winst en marktaandeel en de context vooral bepaald wordt door politieke, sociale en maatschappelijke ontwikkelingen.

Het klassieke leiderschap model, sturing van boven naar beneden en verantwoording van beneden naar boven, werkt steeds minder goed. Door technologische, sociale en maatschappelijke ontwikkeling is de piramide zijn langste tijd gehad en zoeken we naar nieuwe manieren van leiderschap en andere organisatievormen. Wat te doen? De hele organisatie kantelen en het management afschaffen leidt tot chaos. We moeten op zoek naar een nieuwe balans.

Anthonio heeft zelf veel ervaring opgedaan met een horizontale manier van leidinggeven in een tbs-kliniek waaraan hij leiding gaf. Horizontaal leidinggeven betekent dat je niet alles meer in de hand hebt, dat je vertrouwen moeten geven, maar ook dat onzekerheid toeneemt en er ruimte komt voor improvisatie. Medewerkers worden actievere en cliënten krijgen een rol bij de ontwikkeling van de organisatie en de vorming van het beleid.

De reden waarom hij zelf deze weg is opgegaan is dat hij heeft ervaren dat klassiek, hiërarchisch leiderschap vaak belemmerend werkt en noodzakelijke vernieuwingen eerder tegenhoudt dan bevordert. Het komt niet tegemoet aan de groeiende behoefte van medewerkers aan professionele autonomie en ruimte voor zelfsturing. Het werkt niet meer. We zijn toe aan een nieuwe oriëntatie. Hij wil daarom graag op zoek naar nieuwe vormen van leiderschap en van organiseren. Vormen waarbij het internationale aspect van leiderschap belangrijker wordt, het meer aankomt op de informele invloed van de leider en de impact daarvan op de leider zelf, de medewerkers en de maatschappelijke omgeving.

Anthonio is iemand die ik graag wil volgen, omdat hij vanuit opkomend uit de praktijk nu bezig is aan een wetenschappelijke zoektocht naar een nieuwe balans in publiek leiderschap. Veel publieke leiders herkennen dit, maar vaak weten we nog niet goed hoe het dan moet. Ik hoop dat Anthonio ons hierbij gaat helpen.

Lees ook
Leiderschap zoekt de weg omlaag. Nederlands Dagblad 24 mei 2017.

Zoek kwetsbare mensen op. Reformatorisch Dagblad 24 Mei 2017.

 

Excellente schoolleiders

luc grevenNa zijn directeurschap van het Seminarium voor Orthopedagogiek, houdt Luc Greven zich nu bezig met het geven van masterclasses, lezingen en advies op het gebied van schoolleiderschap. In het najaar bezocht ik een workshop van hem over dit laatste onderwerp: schoolleiderschap. Hij vertelde steeds meer overtuigd te zijn geraakt van het belang van de schoolleider. En hij wil graag de laatste jaren van zijn werkzame leven besteden aan het verbeteren hiervan.

In de workshop deed hij verslag van zijn zoektocht naar de essenties van excellente schoolleiders. Hij vatte ze samen in 9 essenties. Ik heb toen aantekeningen gemaakt die ik hieronder verwerk. Ondertussen heeft hij de opbrengst van zijn onderzoek opgeschreven in een boek.

De negen principes van de excellente schoolleider, volgens Luc Greven.

 Attitude

1. Passie voor onderwijs. Een excellente leider heeft veel passie voor onderwijs en dat werkt aanstekelijk.
2. Wind zaaien en er staan. Zij veranderen niet al te planmatig, maar doen dat vooral in actie. Zij stimuleren de mensen op dagelijkse basis, participeren in de school en komen ook zelf in de klassen.
3. Positieve grondhouding. Schoolleiders die excellent zijn zien kansen, benutten die, houden de moed erin, bieden uitzicht, ook op momenten dat het niet goed gaat.

Strategie 

4. Vitale visie. Goede schoolleiders hebben een visie, die delen ze met anderen en ze communiceren er vaak over. Die visie geeft richting aan de school en richt de aandacht van de mensen binnen de school op de dingen die er toe doen.
5. Werken aan een topteam. Leraren worden niet opgeleid om teamlid te zijn. Het hoogst bereikbare als leraar is zelfstandig een klas runnen. Excellente leiders werken aan teamvorming, participeren daarin, zoeken de mensen op, ook in de klassen en zorgen ervoor dat leraren niet in een isolement hun werk doen. Ze stimuleren om voortdurend in ontwikkeling te zijn.
6. Ruimte geven. Een goede visie ontwikkelen geeft ruimte, inzetten op de teamontwikkeling geeft verander-moed en -kracht en als dat zichtbaar wordt, geven goede leiders vooral ruimte.

Dagelijks handelen
7. Visie vertalen naar gedrag. Actie zonder visie is tijdsverspilling. Visie zonder actie wordt dromen. Visie en actie is veranderen. Excellente schoolleiders hebben beiden in zich, ze kunnen een visie ontwikkelen, maar deze ook vertalen naar het gedrag.
8. Stimuleren van professioneel gedrag. Aanspreken, ook bemoedigend. Het gaat boek luc grevenerom dat we met elkaar in de school professioneel gedrag laten zien. Dit wordt sterk bevorderd door daar mensen op aan te spreken, maar ook te bemoedigen en te versterken daar waar het zichtbaar wordt. Wat je aandacht geeft groeit.
9. Er zijn. To do: BE. Als leider moet je er gewoon zijn. Minder achter het bureau en de computer en meer in de school, de klas, de teamkamer. Present zijn.

Zoals gezegd, ondertussen heeft hij hier een boek over geschreven. Ik heb het nog niet gelezen, wel besteld.

 

Leiderschap en management

Een paar maanden geleden, stelde Henry Mintzberg in een van zijn blogs, de volgende vraag: ‘Ben je wel eens gemanaged, door iemand die geen leiding geeft?’ Die vraag maakt onderdeel uit van een redenering waarin hij de opvatting dat management en leiderschap twee verschillende fenomenen zijn, onderuit haalt. Die gedachten moeten we verlaten. Het klassieke onderscheid:  ‘Leiderschap is de goede dingen doen en management is de dingen goed doen’, is gewoon onzin.

MintzbergIk heb zelf dit onderscheid ook vaak gebruikt, maar had er altijd niet helemaal het goede gevoel bij. Een manager moet toch ook gewoon leiding geven? En een leider moet ook gewoon managen, al was het alleen al zijn eigen werk en staf en plannenmakerij? Soms ben je als bestuurder gewoon bezig met simpele dingen regelen of nalopen of ga je je om een of andere reden met de uitvoering van dingen bemoeien. Soms is dat ook gewoon nodig. Dus ik vond het wel aansprekend dat Mintzberg af wil rekenen met dat onderscheid. Hij citeert een prof van de Stanford Business school, die zei dat je als leider soms loodgieter bent en soms poëet. Leiders zijn geen mensen die met hoofd in de wolken alleen maar bezig zijn om grote plannen te maken. Integendeel, dit is een vorm van leiderschap die gedoemd is om te mislukken.

Leiders moeten verstand van zaken hebben. Ze moeten weten hoe het in de praktijk werkt. Ze moeten gesprekken kunnen voeren met de mensen aan wie ze leiding geven over hun dagelijks werk en de problemen die ze daarin tegen komen. En wat die plannen betreft, Jacques Pijl liet in het fraaie boekje ‘Het nieuwe normaal’ zien, dat het succes van plannen vooral bepaald wordt door de executie, de uitvoering. Dat het daar juist elke keer weer fout gaat  komen we dagelijks tegen. Op het moment dat ik dit schrijf, lees ik dat het openbare deel van de  parlementaire enquête naar de problemen met de Fyra volgende week van start gaat. Deze hele casus is hierin samen te vatten: prachtige plannen, waar iedereen warm van werd, maar het is schromelijk misgegaan op de executie, de uitvoer van de plannen.

Goed managen is van groot belang. Mintzberg onderstreept dit door de volgende kenmerken van goed management.

  • Managers zijn belangrijk in zoverre ze andere mensen helpen om belangrijk te zijn.
  • Een organisatie is een netwerk waarin alle onderdelen interacteren, niet een verticale hiërarchie. Effectieve managers werken overal dwars doorheen en zitten niet aan de top.
  • Uit het netwerk ontstaan strategieën, het oplossen van kleine problemen kan leiden tot initiatieven voor grote dingen.
  • Goede managers slagen erin om de energie van mensen op te roepen en te benutten
  • Leiderschap is vertrouwen dat je krijgt van anderen.

Wat je moet doen om het tegendeel te bereiken? Blijf voortdurend veranderen. Trek je niks aan van insiders, die veel van de organisatie en de mensen weten. Focus vooral op de toekomst. Leg steeds de nadruk op cijfers.

 

Vergaderen? Niet doen!

vergaderen niet doenDit boekje verklaart de oorlog aan saaie, vervelende en zinloze vergaderingen. En wie kent die niet? Het is niet moeilijk om een opsomming te  geven van allerlei vergaderfrustraties, van slechte voorzitters tot besluiten die niet zijn uitgevoerd en mensen die zich niet hebben voorbereid. De Bruin wil niet zozeer slechte vergaderingen beter maken, maar mensen laten nadenken of vergaderingen wel echt nodig zijn. Volgens haar hebben vergaderingen geen tot weinig nut. Ze haalt veel onderzoeken aan om dit aan te tonen. En laat daarmee zien dat vergaderen zeker niet de meest slimme vorm is om samen besluiten te nemen of problemen op te lossen. Vergaderen doet ook te weinig beroep op de mensen. Vergaderen bevordert het sociaal lanterfanten oftewel gratis meeliften. Mensen in een (grotere) groep presteren minder dan alleen of in een kleine groep. Je kunt makkelijk onderduiken, je hoeft je niet verantwoordelijk te voelen, dit wordt versterkt als mensen het gevoel krijgen dat hun inbreng er totaal niet toe doet.  Mensen in een vergadering bij elkaar zetten zorgt er niet voor dat zij het beste van zichzelf laten zien.

Status en angst

Het blijkt ook verdraaid lastig om alle mensen betrokken te laten zijn en hun inbreng te laten hebben in een vergadering. En of jouw inbreng gehoord wordt, hangt sterk samen met jouw positie in de groep. Door sociaal wetenschappers is daar veel materiaal over verzameld. Hoger geplaatsten zijn vaker en langer aan het woord, mannen meer dan vrouwen, mensen met zelfvertrouwen en een vlotte babbel meer dan rustige denkers. Zo maakt het ook uit waar je zit, hoe groot je bent, welke kleren je draagt. Mannen zijn niet alleen langer aan het woord, maar zij zeggen ook vaker wat ze er zelf van vinden, terwijl vrouwen vaker zeggen dat ze het met iemand eens zijn. Vrouwen gaan ook vaker in op wat anderen zeggen, mannen zijn het vaker met anderen oneens.

Hoeveel spreektijd iemand neemt blijkt niet samen te hangen met de kwaliteit van de inbreng. Wel met zelfoverschatting, mensen die eigen vaardigheden overschatten zijn vaker en langer aan het woord. Status heeft veel invloed. Daardoor kan cruciale informatie onder tafel blijven. Ideeën van mensen met een lage status worden niet gehoord.

In een vergadering vinden er allerlei psychologische en sociale processen plaats, die de kwaliteit van de opbrengst sterk beïnvloeden.

Conclusie: vergaderen is niet de best mogelijk manier om tot besluiten te komen.

Dan is er nog een belangrijke factor: angst. Angst voor de baas. Niet zelden is deze angst irrationeel, maar soms ook reëel.  Gewoon niet durven, omdat je afhankelijk bent van je baas, hem in het openbaar niet wilt afvallen. Ook groepsdruk is een wezenlijke factor. Er zijn weinig mensen die groepsdruk durven en kunnen weerstaan. Je houdt je mond maar, omdat iedereen het ermee eens is en je geen spelbreker wil zijn.

Als er een probleem is gaan we vergaderen. Het probleem komt ter tafel en iedereen wordt vervolgens om zijn of haar mening gevraagd. Dit lijkt democratisch en effectief. Niets is minder waar. Als je bijna aan de beurt ben, ben je zo bezig met wat en hoe jij het straks gaat zeggen, dat je niet hoort wat degenen die vlak voor jou zijn inbrengen. In het algemeen vinden mensen trouwens hun eigen bijdrage het belangrijkst en letten ze verder niet goed op wat anderen inbrengen.

Conclusie: hoe minder mensen mee vergaderen hoe beter.

Brainstormen

Brainstormen in groepen is inefficiënt, dit is al jaren bekend, maar mensen blijven het doen. Losse brainstormers presteren veruit superieur aan groepsbrainstormers. Hoe groter de groep, hoe kleiner het effect. Een individuele brainstorm levert niet alleen meer, maar ook creatievere ideeën op. De verklaring voor dit fenomeen is eenvoudig: mensen kunnen niet tegelijk aan het woord zijn, je moet dus op je beurt wachten en wordt afgeleid door wat de ander zegt, creativiteit moet stromen en niet steeds geblokkeerd worden.

Conclusie: gebruik geen groepssessie om ideeën te generen of doe het zo dat ieder eerst individueel brainstormt.

Besluiten nemen

In de discussie die ontstaat als een voorstel ter tafel komt, gebeuren er bijzondere dingen, die je met het blote oog niet ziet, maar door psychologen wel naar boven zijn gehaald. Mensen blijken gewoon niet goed in het uitwisselen van informatie, ze bespreken vooral dingen waar ze het over eens zijn, dat is gewoon prettiger en makkelijker dan dingen aan de orde te stellen waar de meningen (sterk) over verschillen. Door dit proces ontstaan er gemakkelijk collectieve blinde vlekken en kiest een groep zelden voor de beste oplossing. Mensen vinden hun eigen mening ook het belangrijkst, neigen te negeren wat daarbij niet past of herinterpreteren informatie zodat het wel bij hun mening past. Naarmate de groep groter is, is dit probleem ernstiger. In groepjes van drie worden er betere beslissingen genomen. Onder tijdsdruk wordt dit probleem ook groter. En als mensen moe worden kunnen er helemaal geen goede besluiten genomen worden.

Uitstellen

We schuiven besluiten graag vooruit, vooral als we met een groep zijn en zeker  als je uit een aantal opties moet kiezen. Een goede voorzitter moet zich inspannen om alle informatie op tafel te krijgen, maar hij is ook vaak onderdeel van partij en heeft baat bij de een of andere beslissing. Als er geen besluit kan komen stellen we uit, dat is duur en traag.

Vergadertaal

Vergaderen heeft zijn eigen vocabulaire. Naarmate een woord vaker gebruikt wordt, hoe groter de kans dat men erin gaat geloven. Vergadertaal is vaak wollig. Als je tegen een groep spreekt ga je abstractere taal hanteren dan wanneer je tegen een persoon spreekt. Je veralgemeniseert, zodat het voor iedereen relevant is. Afstand tot een groep doet je ook abstracter spreken. Trouwens bazen spreker ook abstracter dan ondergeschikten. Er is afstand en ze moeten uitstralen dat ze visie hebben, het geheel overzien, conclusies kunnen trekken. Bazen moeten er ook voor zorgen dat mensen gaan doen wat ze willen, dat is in een egalitair land als Nederland niet gemakkelijk, daarom ‘bevelen’ ze indirect en wordt hun taal wolliger en minder concreet en direct. Ook het gebruik van metaforen heeft effect dat het minder concreet wordt. We spreken over ‘afslanken’ in plaats van over het ontslaan van mensen. Vage voorzichtige en wollige taal is het effect. Deze taal is besmettelijk, ondergeschikten nemen de taal van de bazen over.

En…

Er is nog veel meer te noemen. Zitten is slecht voor een mens. De meeste vergaderingen duren veel te lang. Voorzitters schatten bijna altijd de benodigde tijd te optimistisch in. Mensen kunnen maar een beperkte tijd zich concentreren. De formulering van agendapunten kan helpen, zet er een werkwoord in, zodat je weet wat je gaat doen.

Hoe dan?

buffelsDe Bruin komt aan het eind met een verrassend voorstel: ‘Ga bij de buffels in de leer.’ Ze hebben geen leider. Maar aan het eind van de dag staan ze op en beginnen spontaan in de goede richting te lopen.  De experts geven tijdens de dag wat signalen af, welke kant het op moet en gaan dan weer liggen. Die signalen zijn duidelijk genoeg om de kudde in beweging te zetten.

Dus doe als de buffels. Geef tussen het werken door, bij de koffieautomaat of tijdens de lunch, af en toe je mening over wat er verder nog moet gebeuren (maar natuurlijk alleen als je een expert bent op het betreffende gebied). Als alle experts dat doen, hoeft er helemaal niet vergaderd te worden over een beslissing, dan neemt die beslissing zich vanzelf. Als buffels zonder vergaderen tamelijk ingewikkelde besluiten kunnen nemen, dan moeten mensen dat toch ook kunnen?

Dit lijkt me niet realistisch, maar ondertussen kunnen we veel uit dit boekje leren. Afwisselen, niet altijd vergaderen, staand vergaderen,  andere manieren kiezen om informatie uit te wisselen of te coördineren, goed nadenken over de agenda, eerst ieders idee op laten schrijven, die opplakken en dan pas erover gaan praten of een soort café organiseren, met veel mensen aan verschillende tafels die over het onderwerp in gesprek gaan, op een zeepkist gaan staan in plaats van powerpoint, ingesleten gewoontes durven veranderen, sociale media op een handige manier inzetten. Kortom: vergader minder, beter, creatiever en efficiënter.

Tot slot nog een doordenkertje, de Bruin suggereert dat de vergadercultuur in stand wordt gehouden omdat de meeste mensen in loondienst werken en gewoon doorbetaald krijgen als ze aan het vergaderen  – en niet aan het werk (!) – zijn. Mensen die niet in loondienst staan bedenken heel andere, effectievere en efficiëntere manieren van overleg.

N.a.v. Bruin E. de. (2014). Vergaderen? Niet doen! Amsterdam: Business contact.

 

Wat is er moeilijk aan persoonlijk leiderschap?

In een gesprek tussen enkele managers en bestuur deelden we wat moeiten, die we opdoen in het dagelijks leidinggeven aan onze teams. We leden weer wat verlies aan de professionele cultuur in ons instituut, dachten we. Hier en daar ervoeren we teveel politiek gedrag, bij een aantal mensen misten we  eigenaarschap, hier en daar was er ook gemor en gemopper.

In dat gesprek kwamen we tot de conclusie dat het niet helpt om te mopperen over onze mensen, maar dat we zelf voor de spiegel moeten gaan staan en nagaan hoe het gesteld is met ons persoonlijk leiderschap. Immers dat is een van de belangrijkste steutels om een professionele cultuur te laten groeien.

Uit dit gesprek kwam het idee om de komende MT-vergadering hieraan te besteden. Ondertussen hebben we die achter de rug. De bijeenkomst leverde een paar belangrijke inzichten op, die ik graag via dit blog deel.

Vooraf stuurden we iedereen dit citaat uit ons boek ‘Onderwijs vraagt leiderschap’.

Persoonlijk leiderschap is cruciaal voor het tot stand brengen van een professionele cultuur. Zowel schoolleiders als leraren moeten dit laten zien.

OVL 3e drukPersoonlijk leiderschap betekent dat je mensen direct aanspreekt. Dat er professionele ontmoetingen worden georganiseerd waarin het gaat over ons professionele gedrag en de resultaten daarvan. Er wordt diepgaand gesproken over de visie op leren en onderwijzen die men binnen de school wil praktiseren. Die visie wordt gedeeld, waardoor er een sterk richtingsgevoel en een gezamenlijke ambitie kan ontstaan. De leider die persoonlijk leiderschap laat zien, weet zijn mensen te inspireren en stuurt op de inhoud. Daardoor weet het team waarheen ze wil. Dit brengt rust in de school en bevordert betrokkenheid van mensen op de gezamenlijk uitgezette koers.

Een persoonlijke leider stuurt verder ook op gedrag. Hij spreekt mensen aan op hun gedrag en de effecten daarvan. Hij is op zoek naar bijdrage die de professional of een team levert aan het realiseren van de visie. Persoonlijk leiderschap geeft ruimte en stelt eisen, coacht en stimuleert, maar durft ook te confronteren en corrigeren.

Uit: Onderwijs vraagt leiderschap, p.24.

Ieder kreeg daarbij de volgende opdracht:

Uit de laatste regel kunnen we de zes essenties van persoonlijk leiderschap destilleren:

1. Ruimte geven, 2. Eisen stellen, 3. Coachen, 4. Stimuleren, 5. Durven confronteren, 6. Corrigeren.

Ter voorbereiding willen we je vragen:

– geef per essentie aan of je daarin in je kracht bent of dat het een ontwikkelpunt is

– bedenk twee concrete casussen waarin een, voor jou, krachtige essentie van persoonlijk leiderschap blijkt en één waarin een ontwikkelessentie zichtbaar werd.

We zijn de MT-middag begonnen met onszelf op de genoemde essenties te plotten in een eenvoudig schema. Per essentie waren er maar twee keuzemogelijkheden: + of -, zodat niemand neutraal kon scoren. De opbrengst van onze groepsplot zag er zo uit:

essenties van persoonlijk meesterschapDe meesten van ons zijn krachtig op de essenties Ruimte geven, Coachen en Stimuleren en (veel) minder krachtig op Eisen stellen, Durven confronteren en Corrigeren.

Hoe komt dit? Wat voor de hand ligt is te denken aan waar wij als professionals gevormd zijn. De meesten van ons in het onderwijs. Daarin gaat het vooral om pedagogische waarden als ontwikkelen, stimuleren, ondersteunen, hoop hebben, bemoedigen, begeleiden, inspireren. In deze kwaliteiten zijn de meesten van ons sterk geworden dat is ook dominant in de manier waarop we persoonlijk leiderschap gestalte geven. Veel minder sterk zijn we in eisen stellen, confronteren en corrigeren, omdat we die minder hebben ingezet, minder hebben ontwikkeld. Misschien kun je het nog anders zien. Mensen met een persoonlijkheid en een innerlijk stel waarden die gericht zijn op groeien, ontwikkelen, inspireren, hebben meer kans om in een sector als onderwijs terecht te komen. Onderwijs heeft dus veel mensen die hierin sterk zijn.

Een andere reden ligt dieper. Pas ontmoette ik Alex van Emst, voormalig directeur van APS en auteur van de boekjes ‘Professionele cultuur in Onderwijsorganisaties’en ‘Leiding geven in onderwijsorganisaties’. Ondanks het feit dat hij gepensioneerd is, doet hij nog steeds klussen op scholen. Ik vroeg hem wat hij in die scholen vooral aantreft. Zijn antwoord was: ‘Angst’. Hierover doorpratend kwamen we op het punt dat we binnen de onderwijscultuur vooral lief zijn voor elkaar. Dat we heel zuinig zijn op de relaties. En dat we denken dat confrontatie en correctie slecht is voor het teamklimaar en we het daarom gemakkelijk achterwege laten.

Hiermee wijst hij een reden aan waarom wij vooral een bepaalde kant van persoonlijk leiderschap ontwikkeld hebben en praktiseren. De wat hardere kant van correctie en eisen stellen vinden we lastig. We zijn bang om relaties onder spanning te zetten, bang voor de gevolgen van ons optreden, bang dat ze ons niet zo’n aardige leider (meer) vinden, bang dat de sfeer in het team onder spanning komt te staan. En daarom gaan we confrontaties uit de weg.

Daarmee laten we maar de helft van persoonlijk leiderschap zien. Wel de belangrijkste helft, ruimte geven en stimuleren is verreweg de krachtigste manier om mensen tot ontwikkeling te brengen. Maar het realiseren van een professionele cultuur kan niet zonder de andere helft, die van de correctie en de confrontatie. Ook dat is nodig. Vooral daar waar mensen de professionele cultuur ‘bederven’ door geen eigenaarschap te tonen, te mopperen in de wandelgangen, politiek gedrag laten zien, wegduiken. Juist dan is die andere kant van persoonlijk leiderschap nodig en effectief. Het wordt spannend, maar daarna wordt het wel beter. Een persoonlijke leider is  iemand die ook laat zien waar de grenzen zijn, die overschrijdend gedrag corrigeert, die durft en moedig is om aan te pakken als het nodig is.

 

 

De EW Nederlander van het jaar 2014: Aboutaleb

De EW Nederlander van het jaar 2014: Aboutaleb.

In mijn nooit aflatende zoektocht naar het geheim van goed leiderschap, las ik met belangstelling het artikel over Ahmed Aboutaleb, burgemeester van Rotterdam, die door Elseviers Weekblad werd uitgeroepen tot de Nederlander van het jaar 2014. Wat is het geheim van deze burgervader, die nu zo’n 6 jaar de burgemeesterszetel van deze havenstad bekleedt?

Hij heeft een unieke manier van besturen. Onder zijn leiding is er veel gebeurd in aboutaleb 2Rotterdam. Qua architectuur staat Rotterdam helemaal opnieuw op de kaart, de stad heeft afscheid genomen van haar negatieve imago en komt steeds vaker positief in het nieuws. Hij heeft in de stad een sfeer van optimisme gecreëerd. Hoe heeft hij dit gerealiseerd?

Aboutaleb groeide uit tot het boegbeeld van Rotterdam. Hij spant zich enorm in voor deze stad, voor het bedrijfsleven. Zijn inspanningen voor de ontwikkeling van het centrum worden geprezen.

De analyse van deze burgervader komt toch vooral bij een aantal persoonlijkheidskenmerken die van belang zijn voor goed leiderschap. Hij is moedig, slim, pragmatisch, een voorbeeld, intelligent. Aboutaleb spreekt heldere taal en voert beleid dat iedereen begrijpt. Hij is integer, zoekt de publiciteit niet, is geen pleaser en is makkelijk toegankelijk. Hij is altijd duidelijk, kan ook hard zijn en is enorm toegewijd aan zijn burgemeesterschap en aan de stad Rotterdam.

Aboutaleb heeft een groot doorzettingsvermogen en is keihard voor zichzelf. Als immigrant heeft hij zich niet bij zijn situatie neergelegd, maar heeft hard gewerkt om vooruit te komen en heeft met zijn talenten gewoekerd. Zijn levensles is, zoals hij zelf zegt: ‘Blijf om je heen kijken, verbreed je horizon, maar leef ook, want je weet niet of je er morgen nog bent’. Hij draagt dan ook uit dat je zelf  verantwoordelijk bent voor je kansen. ‘Benut je talent!’ Bijzonder dat hij het geslaagde voorbeeld is van een immigrant die zonder concessies te doen aan zijn cultuur en geloof – hij is belijdend moslim – carriére heeft gemaakt.

Aboutaleb is niet heel joviaal of spontaan, meer wat gereserveerd en onderkoeld. Hij blijft wat op afstand en laat zich niet gaan. Hij zoekt naar oplossingen en zet mensen in hun kracht. Hij zegt niet:  ‘Ik neem dat mee, we gaan erover nadenken’, maar hij zegt: ‘Waarom begin je niet morgen, wat houdt je tegen’. En dan probeert hij belemmeringen op te ruimen die ontwikkeling in de weg staan. Hij communiceert dat  de stad er niet alleen voor jou is, je moet als burger ook iets terug doen.’

Wat de inhoud van zijn werk betreft, ziet hij twee grote uitdagingen voor de Rotterdam: het onderwijs en de economie. De kracht van de stad zit in de jongeren, dat zijn voornamelijk allochtone jongeren. Er is te weinig geschoold personeel. Daarom moet het onderwijs over de hele linie omhoog. De stad kan de economische ontwikkelingen alleen bijhouden als ze blijft investeren in onderwijs.

Politiek gezien laat hij zich niet vangen in de klassieke  links-rechts tegenstelling. Hij ziet de burgemeester als een burgervader en directeur. ‘Die is als de CEO van een groot bedrijf en doet wat hij moet doen: soms repareren, soms onderhouden, soms koers zetten’.

Aboutaleb is een goede burgemeester. Zijn opvoeding – door zijn grootvader – zijn levensgang, intelligentie, drive en veel mooie persoonlijke eigenschappen, hebben hem gemaakt tot wie hij is. En dat is vooral ook zichzelf. Het is een authentieke leider, die zich dienstbaar weet aan zijn taak en aan zijn stad. Openheid betracht, vertrouwen uitstraalt en visie heeft voor zijn stad Rotterdam.

Bij z’n installatie werd gezegd: ‘In Rotterdam ben je geen burgemeester. In Rotterdam word je burgemeester’. Nu dat is hem gelukt.

N.a.v. Liesbeth Wytzes, De baas van de stad, Elsevier Weekblad, 13 december, 2014.

We Quit Mail

WQMVroeger kwam de post één keer per dag. Managementassistenten sorteerden het voor en dan lag het stapeltje voorbewerkte post voor je klaar. Ergens op de dag trok je daar een moment voor uit. Nu kennen we het fenomeen van digitale postbezorging. We hebben een emailbox en daar kan iedereen, onafhankelijk van tijd en plaats, zijn post direct in kwijt. Aanvankelijk vonden we deze uitvinding geweldig. Nu, vele jaren na dato, voelen we ons allemaal slaaf van onze Inbox. Er is zoveel mail dat ons werk voor een groot deel bestaat uit het verwerken daarvan. En groepen die samenwerken aan een project gebruiken email om te communiceren. Daar was email niet voor bedoeld en het werkt ook niet. Samenwerkende groepen die elkaar berichten sturen, waarop ieder weer reageert en de reactie cc-t naar de rest van de groep. Of nog erger, documenten die rondgestuurd worden, door verschillende groepsleden becommentarieerd worden en weer worden rondgestuurd naar een ieder. Het is een ramp. Het werkt niet. En toch doen we het allemaal en zijn de meesten van ons verslaafd aan de mail. De impact van mail op ons welbevinden is omgeslagen naar negatief. Persoonlijk vind ik de email het meest nare onderdeel van mijn werk. Ik zou het graag anders willen. Daarvoor volgde ik al eens de cursus ‘Meer effect’ en ik pas de principes toe uit ‘Getting things done’. Dat heeft me echt geholpen in eerdere fase van mijn werkzame leven. Op dit moment werkt dit  niet meer afdoende. Het boekje ‘We Quit Mail’ opende mijn ogen voor het feit dat email niet meer van deze tijd is. Dat we allang over de grenzen van dit medium heen zijn gegaan en daardoor gigantische problemen hebben met het gebruik ervan. Nog afgezien van alle sociale problemen die het met zich meebrengt. Toen ik als leraar werkte op een basisschool, nog voor het emailtijdperk, stonden we een kwartier voor schooltijd met elkaar in de gang, koffie te drinken, nieuwtjes uit te wisselen. Het was gewoon een gezellig kwartiertje met elkaar. Goed voor de teamgeest en je leefde met elkaar me. Nu gaat iedereen onmiddellijk achter de computer als hij op het werk komt en gaat mailen. Daardoor hebben we veel minder oog en oor voor elkaar. We sturen liever een mailtje naar de kamer naast ons, dan dat we er naar toe lopen en persoonlijk contact maken. Emailen is niet meer van deze tijd. Je moet ermee stoppen of het sterk verminderen en anders gaan (samen) werken. Dat heeft WQM mij geleerd. En die lessen ga ik in praktijk brengen.

N.a.v. Kim Spinder (2014). We quit mail. Amsterdam/Antwerpen: Business contact.

 

 

 

 

 

 

Terug naar onze leest – kernactiviteiten van schoolleiders

leest 1In maart verscheen er een informatief rapport van de onderwijsinspectie onder de titel ‘De kwaliteit van schoolleiders’. Hoewel geen spannende lectuur, wel informatief en een ‘must-read’ voor ieder die zich met het opleiden van schoolleiders bezighoudt. Wat mij verheugt is, dat de schoolleider weer terug gaat en moet naar zijn leest: leidinggeven aan een school en aan de kernactiviteit binnen een school, onderwijs. En dat goed leidinggeven vooral zichtbaar is in de kwaliteit van het onderwijs.

Schoolleiders in PO, SO en VO werden bekeken op de kwaliteit van hun functioneren en hoe dit al of niet samenhangt met de kwaliteit van het onderwijs op hun school, de context, de kwaliteit van het bestuur en hun draagvlak binnen de teams. Over het laatste hoeven we ons, op basis van dit rapport, het minst zorg te maken. Hoewel veel schoolleiders hier juist wel problemen ervaren, laat het rapport zien dat de meeste leraren wel redelijk tevreden zijn over hun schoolleiders.

De kwaliteit van de schoolleiders is zeker nog níet overal op orde. De  basiscompetenties voor schoolleiders zijn  door de beroepsgroep zelf geformuleerd. Slechts ongeveer 1 op de 10 scoort op alle basiscompetenties goed. Ongeveer de helft (PO), tot twee derde (VO) scoort voldoende. Hier moet dus nog een flinke stap worden gezet. Vooral omdat we hier spreken over básiscompetenties. Als schoolleiders vinden we dat dit de basis is, die dus gewoon aanwezig zou moeten zijn.

Verder blijkt dat of iemand een goede schoolleider is, niet samenhangt met de context. Als schoolleider mopperen op je team, de ouders of het bestuur, geeft dus geen pas. We zitten zelf op een plek waar we het verschil kunnen maken. Wel is er in het PO een verschil te zien tussen vrouwen en mannen: vrouwen doen het beter dan mannen. Een mogelijke verklaring kan zijn, dat  vrouwen minder snel kiezen voor de functie van schoolleider. Daar zou een selecterende werking van kunnen uitgaan. Vrouwen lijken zich ook meer te richten op de interne kant van de school en daardoor op de kwaliteit en opbrengsten dan mannen. Mannen lijken zich meer naar buiten toe te profileren. Het inspectierapport heeft vooral oog voor de interne kant.

Een ander opvallend punt is: als het gaat om de kwaliteit van het onderwijs, de opbrengsten en de professionalisering van het personeel, PO het beter doet dan het VO. In het VO hebben schoolleiders relatief weinig aandacht voor het primaire proces. Zij worden erg in beslag genomen, door regels, procedures en structuren.

De grote conclusie van dit onderzoek is iets wat ik in elke bijdrage over schoolleiderschap minstens één maal zeg: leiderschap doet ertoe! Het rapport laat zien dat er een verband is tussen de kwaliteit van de schoolleiding en de kwaliteit van de lessen. Goede schoolleiders richten zich op de kernactiviteit van de school: het onderwijs. Zij hebben opvattingen over wat goed onderwijs is, ze geven aandacht aan de leskwaliteit en de opbrengsten en gaan daarover in gesprek. En daarmee doen ze ertoe. Schoolleiders hebben dus een sleutelpositie, als het gaat om de beïnvloeding van de kwaliteit van het onderwijs. Ook bestuurders hebben daarop invloed. Goed bestuur hangt samen met goed leiderschap in de school en dit hangt samen met goede onderwijskwaliteit.

Dit betekent dat schoolleiders en bestuurders vooral moeten investeren in hun eigen kwaliteit, het leren beheersen van de basiscompetenties. Dat ze zich moeten concentreren op dat wat er echt toe doet. Dat ze zich moeten richten op de onderwijskwaliteit en dat ze de professionalisering van hun team de hoogste prioriteit moeten geven.

Feitelijk is het dus allemaal niet zo moeilijk: richt je op waar het echt om gaat,  onderwijs, welbevinden, kwaliteit van het leraarschap en opbrengsten. Geef daar je aandacht aan en leest 2richt daarop je agenda in. De overheid zou schoolleiders niet teveel moeten storen met allerlei administratieve verplichtingen, regels, procedures, brieven en eisen die niet direct met het onderwijsleerproces te maken hebben. Dan kan hij/zij bij de leest blijven. En dat wordt zichtbaar in resultaten.

Ik ben blij dat we steeds meer tot het inzicht komen dat de schoolleider leiding moeten geven aan onderwijs. Het rapport geeft m.i. daar nog een tamelijk functionalistische invulling aan. Ik geloof dat er nog een paar voorwaarden van groot belang zijn. Weet een schoolleider te inspireren, is hij zelf geïnspireerd, heeft hij opvattingen over goed onderwijs, een visie die hij zo weet uit te dragen dat het schoolteam die als gezamenlijke missie gaat omarmen en zo als team verbonden raakt aan een gezamenlijk na te streven ideaal?

Bazen worden steeds meer coaches

de kamerAchmea organiseerde voor de derde keer ‘De Kamer’, een rondetafelgesprek waar bestuurders met elkaar in gesprek gaan over een thema. Nu over: nieuw leiderschap. Welk leiderschap hebben we in de toekomst nodig? Leiders die een betrouwbaar team rond zich weten op te bouwen, coachen van medewerkers hoge prioriteit geven en zichzelf laten beoordelen en kunnen luisteren.

De Kamer deed zelf ook onderzoek naar de vraag waar de leiders goed in moeten zijn: Betrouwbaarheid, analytisch vermogen, integriteit, doorzettingsvermogen, zelfreflectie en het hebben van een visie.

Ook onderzochten ze waar de goede leiders hun aandacht aan besteden: Medewerkers (29%), Core business (21%), De markt (11%), Aandeelhouders (8%) en Leveranciers (6%).

In de ronde tafel werd vooral genoemd dat een leider een betrouwbaar team om zich heen moet hebben. Hij moet zijn eigen sterktes kennen, maar vooral ook zijn zwaktes en ervoor zorgen dat deze zwaktes door mensen in het team worden gecompenseerd. Leiderschap is teamsport. Om te weten waar je wel of niet goed in bent, moet je als leider de feedback op je eigen functioneren goed organiseren en er vooral goed naar luisteren, zeker naar je familie, die dat haarscherp kan aangeven. Een goede leider moet ook zijn eigen vrije tijd kunnen managen, omdat hij weet dat dit nodig is om goed te blijven functioneren. Je hebt tijd voor reflectie nodig. Diepgaand kunnen luisteren is een sleutelvaardigheid. Een leider moet veel aandacht geven aan het coachen van zijn mensen en durven om een divers team samen te stellen. En zelf af en toe ook een goede coach opzoeken die hem durf confronteren met zijn zwaktes en hem leert om bij zichzelf te blijven en de eigen kracht te kennen en dat uit te bouwen.