In een gesprek tussen enkele managers en bestuur deelden we wat moeiten, die we opdoen in het dagelijks leidinggeven aan onze teams. We leden weer wat verlies aan de professionele cultuur in ons instituut, dachten we. Hier en daar ervoeren we teveel politiek gedrag, bij een aantal mensen misten we eigenaarschap, hier en daar was er ook gemor en gemopper.
In dat gesprek kwamen we tot de conclusie dat het niet helpt om te mopperen over onze mensen, maar dat we zelf voor de spiegel moeten gaan staan en nagaan hoe het gesteld is met ons persoonlijk leiderschap. Immers dat is een van de belangrijkste steutels om een professionele cultuur te laten groeien.
Uit dit gesprek kwam het idee om de komende MT-vergadering hieraan te besteden. Ondertussen hebben we die achter de rug. De bijeenkomst leverde een paar belangrijke inzichten op, die ik graag via dit blog deel.
Vooraf stuurden we iedereen dit citaat uit ons boek ‘Onderwijs vraagt leiderschap’.
Persoonlijk leiderschap is cruciaal voor het tot stand brengen van een professionele cultuur. Zowel schoolleiders als leraren moeten dit laten zien.
Persoonlijk leiderschap betekent dat je mensen direct aanspreekt. Dat er professionele ontmoetingen worden georganiseerd waarin het gaat over ons professionele gedrag en de resultaten daarvan. Er wordt diepgaand gesproken over de visie op leren en onderwijzen die men binnen de school wil praktiseren. Die visie wordt gedeeld, waardoor er een sterk richtingsgevoel en een gezamenlijke ambitie kan ontstaan. De leider die persoonlijk leiderschap laat zien, weet zijn mensen te inspireren en stuurt op de inhoud. Daardoor weet het team waarheen ze wil. Dit brengt rust in de school en bevordert betrokkenheid van mensen op de gezamenlijk uitgezette koers.
Een persoonlijke leider stuurt verder ook op gedrag. Hij spreekt mensen aan op hun gedrag en de effecten daarvan. Hij is op zoek naar bijdrage die de professional of een team levert aan het realiseren van de visie. Persoonlijk leiderschap geeft ruimte en stelt eisen, coacht en stimuleert, maar durft ook te confronteren en corrigeren.
Uit: Onderwijs vraagt leiderschap, p.24.
Ieder kreeg daarbij de volgende opdracht:
Uit de laatste regel kunnen we de zes essenties van persoonlijk leiderschap destilleren:
1. Ruimte geven, 2. Eisen stellen, 3. Coachen, 4. Stimuleren, 5. Durven confronteren, 6. Corrigeren.
Ter voorbereiding willen we je vragen:
– geef per essentie aan of je daarin in je kracht bent of dat het een ontwikkelpunt is
– bedenk twee concrete casussen waarin een, voor jou, krachtige essentie van persoonlijk leiderschap blijkt en één waarin een ontwikkelessentie zichtbaar werd.
We zijn de MT-middag begonnen met onszelf op de genoemde essenties te plotten in een eenvoudig schema. Per essentie waren er maar twee keuzemogelijkheden: + of -, zodat niemand neutraal kon scoren. De opbrengst van onze groepsplot zag er zo uit:
De meesten van ons zijn krachtig op de essenties Ruimte geven, Coachen en Stimuleren en (veel) minder krachtig op Eisen stellen, Durven confronteren en Corrigeren.
Hoe komt dit? Wat voor de hand ligt is te denken aan waar wij als professionals gevormd zijn. De meesten van ons in het onderwijs. Daarin gaat het vooral om pedagogische waarden als ontwikkelen, stimuleren, ondersteunen, hoop hebben, bemoedigen, begeleiden, inspireren. In deze kwaliteiten zijn de meesten van ons sterk geworden dat is ook dominant in de manier waarop we persoonlijk leiderschap gestalte geven. Veel minder sterk zijn we in eisen stellen, confronteren en corrigeren, omdat we die minder hebben ingezet, minder hebben ontwikkeld. Misschien kun je het nog anders zien. Mensen met een persoonlijkheid en een innerlijk stel waarden die gericht zijn op groeien, ontwikkelen, inspireren, hebben meer kans om in een sector als onderwijs terecht te komen. Onderwijs heeft dus veel mensen die hierin sterk zijn.
Een andere reden ligt dieper. Pas ontmoette ik Alex van Emst, voormalig directeur van APS en auteur van de boekjes ‘Professionele cultuur in Onderwijsorganisaties’en ‘Leiding geven in onderwijsorganisaties’. Ondanks het feit dat hij gepensioneerd is, doet hij nog steeds klussen op scholen. Ik vroeg hem wat hij in die scholen vooral aantreft. Zijn antwoord was: ‘Angst’. Hierover doorpratend kwamen we op het punt dat we binnen de onderwijscultuur vooral lief zijn voor elkaar. Dat we heel zuinig zijn op de relaties. En dat we denken dat confrontatie en correctie slecht is voor het teamklimaar en we het daarom gemakkelijk achterwege laten.
Hiermee wijst hij een reden aan waarom wij vooral een bepaalde kant van persoonlijk leiderschap ontwikkeld hebben en praktiseren. De wat hardere kant van correctie en eisen stellen vinden we lastig. We zijn bang om relaties onder spanning te zetten, bang voor de gevolgen van ons optreden, bang dat ze ons niet zo’n aardige leider (meer) vinden, bang dat de sfeer in het team onder spanning komt te staan. En daarom gaan we confrontaties uit de weg.
Daarmee laten we maar de helft van persoonlijk leiderschap zien. Wel de belangrijkste helft, ruimte geven en stimuleren is verreweg de krachtigste manier om mensen tot ontwikkeling te brengen. Maar het realiseren van een professionele cultuur kan niet zonder de andere helft, die van de correctie en de confrontatie. Ook dat is nodig. Vooral daar waar mensen de professionele cultuur ‘bederven’ door geen eigenaarschap te tonen, te mopperen in de wandelgangen, politiek gedrag laten zien, wegduiken. Juist dan is die andere kant van persoonlijk leiderschap nodig en effectief. Het wordt spannend, maar daarna wordt het wel beter. Een persoonlijke leider is iemand die ook laat zien waar de grenzen zijn, die overschrijdend gedrag corrigeert, die durft en moedig is om aan te pakken als het nodig is.