Onderwijsbestuurder Rens Rottier zwaait af bij Driestar educatief

Reformatorisch Dagblad 10 mei 2022

Linda den Hollander

https://www.e-pages.dk/reformatorisch/2485/assets/a461290239i0023_max1024x.jpg

Rens Rottier (64) treedt per 31 december 2022 terug als bestuursvoorzitter van Driestar educatief. Definitief afscheid van het onderwijs neemt hij echter nog niet. Rottier begon in 1998 als lid van de directie van de hogeschool de Driestar. Een jaar later werd hij benoemd als voorzitter. Na de fusie met schoolbegeleidingsdienst BGS in 2005 werd hij algemeen directeur en vervolgens voorzitter van het college van bestuur.

Wat is de reden voor uw vertrek?

„Het is een persoonlijk besluit dat ik heb genomen. Er is niet één oorzaak voor mijn afzwaaien; diverse overwegingen speelden mee. Eind 2020 meldde ik raad van toezicht van Driestar educatief dat ik in 2021 graag wilde nadenken over mijn toekomst.In dat jaar gebeurde er echter iets onvoorziens: ik kreeg problemen met mijn gezondheid en raakte een aantal weken uit de running. Dat was een moment waarop ik dacht: ik ben nu 64 jaar en zit inmiddels 24 jaar op deze verantwoordelijke positie binnen Driestar. Geleidelijk rijpte de overtuiging dat het goed is om een stap terug te doen.”

Wat voor soort bestuurder hebt u de afgelopen 24 jaar willen zijn?

„Allereerst een persoonlijke bestuurder; betrokken op de mensen met wie ik werk. Daarnaast heb ik geprobeerd een christelijke leider te zijn; iemand die de Bijbelse waarden hoogacht. Als derde heb ik inhoud altijd belangrijk gevonden; ik werkte eerder in het onderwijs en ben als pedagoog opgeleid. Inhoudelijk leidinggeven op dat vlak lag dichtbij mijn hart.

”Welk stempel hebt u gedrukt op de inhoud van de lerarenopleiding?

„Lesgeven is meer dan orde houden en een goede opbouw in de les kunnen aanbrengen. Leraar bén je: met heel je persoonlijkheid. Aandacht voor persoonlijke vorming is mijns inziens dus cruciaal. Dat uitgangspunt droeg ik al die jaren in de organisatie uit.

”Wat waren de afgelopen 24 jaar dieptepunten voor u?

„Een student die plotseling stierf, collega’s die overleden: vooral zaken rond rouw en verdriet vond ik ingrijpend. Anderzijds waren dat ook wel de momenten waarop we als collega’s en studenten veel verbinding met elkaar ervaarden. Daarnaast vond ik het soms ingewikkeld om op een goede manier om te gaan met de achterban. De polarisatie neemt in onze maatschappij toe, ook in onze gezindte. Als Driestar sta je middenin de achterban en dat betekent dat je als instituut en als bestuurder waardering en kritiek krijgt. Dat hoort er gewoon bij, maar hóé wordt kritiek gegeven? Soms oordelen we te snel, dat vind ik lastig.

”Wat dreef u in uw functie?

„Ik vond het altijd erg mooi om een bijdrage te leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van de studenten en collega’s. Daarnaast heeft de vorming van kinderen en jongeren mijn hart. Werken in het onderwijs is werken in Gods koninkrijk. Leerkrachten en docenten bouwen aan de kerk en aan de christelijke gemeenschap. Prachtig om daar als bestuurder aan te kunnen meewerken.

”U heeft nog een aantal jaren tot uw pensioen. Hoe gaat u die invullen?

„Er liggen nog geen concrete plannen. Ik wil me sowieso dienstbaar maken in het christelijk onderwijs; maar in welke vorm precies, is nu nog onduidelijk.

Leren dat een beetje lummelen best mag

Ad Emstrang

Foto’s Sjaak Verboom

Interview in serie zomergesprek ‘Op doorreis’

Hij is de man die nietsdoen lastig vindt. Door corona en lichamelijke klachten ontdekte Rens Rottier (63) echter opnieuw het belang van reflectie. De bestuurder van Driestar educatief zoekt weer inspiratiebronnen. „Maar ook even op de bank liggen heeft waarde. ”Dit voorjaar moet de onderwijsman door lichamelijke klachten een kleine vier weken zijn werk neerleggen. „Daar sta je dan. Alles raast door, maar ik word stilgezet”, zo deelt hij zijn ervaringen in een blog. „Ik kom tot reflectie: de lichamelijke hapering staat niet los van mijn manier van leven. Mijn leven is te vol geworden, inspiratie lekt weg en ik ben moe. ”Het is niet het enige, zo blijkt tijdens een gesprek aan de oever van de Reeuwijkse Plassen. „Meer dan een jaar corona slurpte energie. Ik ben iemand die met mensen werkt en met hen plannen maakt. Hele dagen achter het scherm hebben me uitgeput.” Het zette hem aan het denken. „Waar zijn mijn ideeën gebleven over hoe je moet werken en leven? Hoe kun je je ziel levend houden? Waardoor ben ik van het pad afgeraakt?” Hij is inmiddels lichamelijk weer aardig opgeknapt, maar dat is niet voldoende. „Een goede vriend, die zelf een burn-out meemaakte, gaf me een goede raad: Je moet niet de oude worden. Dat heb ik goed in mijn oren geknoopt. Ik beperk m’n uren nu tot werktijd. Naast het werk zijn er m’n gezin, relaties, de kerk en andere belangrijke zaken. Ik was de balans kwijtgeraakt. In die zin ben ik dankbaar dat ik ben stilgezet.”

  1. Waarom zijn we hier?

„De omgeving van de Reeuwijkse Plassen is al vele jaren een belangrijke plek voor me. Niet alleen omdat het water voor een Zeeuw blijft trekken. Ik ben hier de afgelopen tijd meer en rustiger gaan wandelen. Voorheen was ik dan vaak in mijn hoofd bezig met het voorbereiden van een vergadering. Nu kijk ik beter naar wat ik tegenkom en sta daarbij stil. Bij het fluiten van de vogels, de prachtige luchten en de natuur. Ik kom hier vaak, maar wandel ook veel rond mijn dorp en ben er steeds meer van overtuigd geraakt dat contact met groen en water een heilzame uitwerking heeft op een mens. De Schepper heeft ons de natuur gegeven. M’n veerkracht neemt erdoor toe en het geeft een vloertje van rust onder een drukke dag. Het gaat soms ook gepaard met meditatie. ’s Ochtends vroeg kan ik dan wandelend bidden of biddend wandelen en de Heere m’n problemen en noden voorleggen. Deze plek is in meer opzichten van betekenis. Toen ik nog een hond had –binnenkort komt er een nieuwe– ging ik iedere zaterdagochtend met hem hiernaartoe. Ook met vrienden maak ik in deze omgeving wandelingen. Eén keer per twee maanden doe ik een zogenaamde plassenloop met mijn bestuurscollega Robert Zoutendijk. We kijken terug op wat er niet goed ging, blikken vooruit en praten ook over ons persoonlijk leven, gezin en kerk. Mede daardoor zijn we een hecht team geworden. Ik gebruik deze plek verder voor moeilijke gesprekken met teamleden. Al wandelend zijn hier al de nodige problemen opgelost. En met mijn vrouw, Cora, ga ik hier graag fietsen. Op zomerdagen gaan we vaak in alle vroegte naar de plassen. Zij houdt van zwemmen, ik ga een rondje hardlopen.”

2 Wat is de missie van uw leven?

„Als organisatie moet je een doel voor ogen hebben. Die opvatting deel ik met Stephan Covey. Zijn boek ”De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” heeft me altijd vergezeld. Hij stimuleert je om na te denken over je persoonlijke doelen.Voor mijn persoonlijke missie hanteer ik vier i’s. Die van identiteit is de belangrijkste. Voor alles gaat het om een persoonlijke relatie met de Heere. Dat is de kern van ons bestaan. Dat uit zich niet in een document. Het betekent Bijbellezen, bidden, bezoeken van de eredienst en het spreken over God en over Zijn dienst met anderen. Ik maak altijd tijd voor identiteit in mijn agenda, in het eerste uur van de dag. Tweede is inspiratie. Het is prachtig als je anderen kunt inspireren en als anderen dat jou doen. Dat stond in het coronajaar onder druk. En als je zelf niet geïnspireerd wordt, kun je anderen ook niet inspireren. Derde is inhoud. Ik ben niet van de fun en ga graag voor inhoud en resultaat. Ik ben iemand voor wie een vergadering resultaat moet hebben en die nietsdoen lastig vindt. Het zit in mijn aard en ik weet dat ik daarin soms te serieus ben. Ik zie nu ook wel de andere waarden. Zeker de afgelopen tijd ben ik daarbij stilgezet. Je mag ook zonder direct doel een poosje op de bank liggen, wat lummelen of ‘zomaar’ relaties onderhouden.De laatste i is van impact. Leiderschap is voor mij verantwoordelijkheid nemen om een bijdrage te leveren. In het onderwijs is dat werken in Gods Koninkrijk. Het is best moeilijk om dat te meten. Aantallen studenten en hun tevredenheid leveren niet meer dan kale cijfers op. Het gaat om hun vormingsproces. Ze moeten geraakt worden. Niet voor niets hebben we op school de slogan ”To teach is to touch a heart” hangen. Ik sprak eens een voormalige student die aangaf dat een opmerking van mij zijn leven had veranderd. Meestal weet je daar niets van en dat is maar goed ook. Het zou je hoogmoedig kunnen maken. Een rode lijn door mijn leven is ontwikkeling. Dat geldt voor mezelf en voor anderen. Ik werk graag met mensen en met jongeren aan hun persoonlijke ontwikkeling. Dat is ook wat we proberen te doen in de zomerschool. De keerzijde is dat ik het lastig vind als mensen of teams niet ontwikkelingsgericht zijn. Dat kan een valkuil zijn, want mensen hebben hun persoonlijke talenten gekregen en niet iedereen hoeft altijd voorop te lopen. Persoonlijk vind ik wel het onderwijs een sector die tamelijk behoudend is. We moeten zuinig zijn op wezenlijke aspecten van het onderwijs. Tegelijk vind ik dat we moeten acteren op de sterk en snel veranderende omgeving. Jongeren staan heel anders in de wereld. Daar moeten we op inspelen en dit is een belangrijke uitdaging voor het reformatorisch onderwijs. Veranderen om dezelfde te blijven. Om het reformatorisch onderwijs te behouden, moeten we kwaliteit leveren en bij de tijd blijven.”

3 Wat doet u als u niet werkt?

„Ik lees veel. Uit mijn eigen verzameling en van de bibliotheek. We besteden veel tijd aan de kinderen en kleinkinderen. Afgelopen zaterdag hebben we nog met twee van hen het Gouds Museum bezocht. Daar is een activiteit speciaal voor kinderen. We genieten van dat soort dingen. Mijn vrouw zingt graag en ik speel orgel en piano. Samen bezoeken we concerten. Met vrienden maken we uitstapjes, gaan we wandelen of een hapje eten.Zowel in mijn vorige woonplaats Kapelle als nu hier in Bodegraven was ik geruime tijd ambtsdrager. Ik doe al drie jaar de belijdeniscatechisatie. Aan de hand van de twaalf artikelen van het geloof vullen we het seizoen in. Het is prachtig werk. De belijdenisdienst waarin een groep jonge mensen hun jawoord geven aan de Heere en Zijn dienst kan me echt ontroeren. Het geeft aan dat God doorgaat met Zijn werk.”

4 Wat vindt u belangrijk in uw vakantie?

„Rust, natuur en cultuur. En we nemen een kist met boeken mee. We hechten eraan in onze vakantieomgeving naar de kerk te gaan. Tot op heden is dat, ook in het buitenland, altijd gelukt. Dat zijn echte hoogtepuntjes. Zo moet ik denken aan een ontmoeting met een aardrijkskundeleraar in Wales, met wie we meegegaan zijn naar zijn huis.In Spanje hebben we eens een soort huisgemeente bezocht. Vijftien mensen, de leiding was in handen van een Amerikaans echtpaar. Zij staan sindsdien op onze gebedslijst. Ook in Frankrijk maakten we iets soortgelijks mee. Een groot gebouw met maar een tiental mensen. Na de dienst werden we direct op de koffie gevraagd.Deze zomer blijven we vooral thuis en gaan we alleen een paar dagen naar Zeeland. Mogelijk trekken we er dit najaar nog opuit.”5 Welke muziek kan u bekoren?„Ik luister bij voorkeur naar klassieke geestelijke muziek. Johann Sebastian Bach, Heinrich Schütz, maar ook wat moderner, zoals Arvo Pärt. Via Spotify beluisteren we iedere avond een andere psalm. Die lezen we ook. In combinatie met het avondgebed van Luther vormt dat onze dagsluiting.”

6 Welk boek ligt er momenteel op uw nachtkastje?

„Eerlijk gezegd geen enkel. Alleen een e-reader, maar die gebruik ik hoogstzelden. Ik lees graag non-fictie met culturele of historische thema’s. Zoals boeken van Geert Mak. Verder verslijt ik veel werken die gaan over leiderschap, en ook biografieën. De vorig jaar overleden Britse rabbijn Jonathan Sacks heeft vanuit de optiek van leiderschap prachtig geschreven over het Bijbelboek Exodus. Leiderschap is verantwoordelijkheid nemen. Sacks wijst erop dat iedereen leiderschap moet tonen, ongeacht zijn of haar positie. Als verschillende vrouwen –zoals zijn moeder, zijn zus, de vroedvrouwen en de dochter van de farao– geen leider-schap hadden getoond, was het nooit zo gegaan met Mozes.In mijn boekenkast vind je verder werken van de Amerikaanse predikant Tim Keller en filosoof Wil Derkse. De laatste beschrijft leefregels voor beginners aan de hand van lessen van de monnik Benedictus. Die houdt ons voor dat we er zijn ten dienste van de gemeenschap. Soms dien je op te treden en orde en regelmaat zijn een voorwaarde. Lezen blijft voor mij een enorme bron van inspiratie, zeker de Bijbel. Je moet er de tijd voor nemen. Lucht in de banden houden, noemt Derkse dat.”

7 Terugkijkend op de voorbije jaren: wat was een diepte- en wat een hoogtepunt?

„Een hoogtepunt was zeker m’n trouwdag. Maar andere hoogtepunten waren er ook: hoogtijdagen in de familie, zoals de geboortedagen van de kinderen en de kleinkinderen, doop- en belijdenisdiensten. Het gezin overstijgt het werk. Wat een dieptepunt in m’n leven was?” De spraakwaterval valt even stil. Hij hoeft niet echt lang na te denken over een diepingrijpende gebeurtenis, maar zoekt naar de juiste woorden. „Mijn vader is op 48-jarige leeftijd overleden. Ik was toen 15 jaar. Het gebeurde op een dramatische wijze, in de polder bij Borssele. Vader was hartpatiënt, hij had drie jaar eerder een infarct gehad en mocht nog maar voor 50 procent werken. In zijn vrije tijd maakte hij onder meer foto’s van de opbouw van een nieuw industriegebied bij het dorp. Het was zaterdag en hij was op een tank van een raffinaderij van Total geklommen voor het maken van een overzichtsfoto. Hij moet daar een hartaanval hebben gekregen. Niemand wist waar hij gebleven was. Tijdens een zoekactie werd aanvankelijk alleen zijn auto aangetroffen. Pas op zondagochtend is hij gevonden. Dat raak je niet meer kwijt zonder dat je de impact op dat moment beseft. Het komt later op allerlei momenten terug. Bij een trouw- of doopdienst bijvoorbeeld. Ik wil er wel aan toevoegen dat ik er een heel goede schoonvader voor heb teruggekregen. Dat heeft het gemis niet uitgewist, maar wel een beetje gecompenseerd. Hij heeft me leren spreken over de Heere en Zijn dienst. Dat was toen op het dorp niet vanzelfsprekend. Hij was voor mij een rolmodel en ging ons voor in de omgang met Jan en alleman. M’n schoonvader was kruidenier en wist iedereen in zijn waarde te laten, ook minderbedeelden. Als iemand niet of moeilijk kon betalen werd het verrekenen uitgesteld en werden soms zelfs de schulden kwijtgescholden.” Rottier zwijgt even en vervolgt: „Er is over mijn eigen vader nog meer te vertellen. Hij had een moeilijke jeugd gehad. Ook zijn vader, mijn opa, overleed plotseling. Eveneens toen hij 48 jaar was. Zijn vrouw, mijn oma dus, liet in de jaren daarna haar zeven kinderen letterlijk in de steek voor een relatie met een Amsterdammer. De kinderen werden achtergelaten en moesten elders worden ondergebracht. Vader heeft daar nooit iets over gezegd. Ik heb wat onderdelen van die geschiedenis via ooms en tantes bij elkaar gesprokkeld. Ik heb natuurlijk de nodige vragen over zijn leven en zijn jeugd.”

8 Met welke persoon uit heden of verleden zou u weleens (hebben) willen praten?

„Uit m’n woorden blijkt dat er één is die eruit springt: dat is mijn vader. Hij is, samen met een broer, tijdens de Tweede Wereldoorlog oorlog een tijd in Duitsland geweest. Daar zweeg hij ook over. Wat zou ik het graag allemaal eens willen horen.”

9 Welke Bijbeltekst betekent veel voor u?

„Dat is een moeilijke vraag. Er zijn verschillende teksten voor mij betekenisvol geworden. In de eerste plaats denk ik aan mijn belijdenistekst. In die dienst deed ook mijn toekomstige vrouw belijdenis. Het was in de gereformeerde gemeente van Borssele niet de gewoonte een tekst aan belijdeniscatechisanten mee te geven, maar ds. A. Bac uit Oostkapelle doorbrak dat. Het was op Goede Vrijdag, in de middagdienst. Psalm 27:1: „De Heere is mijn Licht en mijn Heil, voor wie zou ik vrezen? De Heere is mijns levens kracht, voor wie zou ik vervaard zijn?” Ik ben van mezelf niet zo’n held. Dit woord heeft me vergezeld en het kwam steeds in mijn gedachten tijdens moeilijke momenten. Een tweede tekst die heel erg binnenkwam, staat in Psalm 51. In de versie van de Herziene Statenvertaling: „Geef mij de vreugde over Uw heil terug, ondersteun mij met een geest van vrijmoedigheid.” Als ik leeg of moe was, gaf me dat de kracht de Heere om bezieling te vragen. Een zekere doorbraak in mijn geestelijk leven kreeg ik door een preek van ds. L. Huisman, ik was toen tweede helft twintig. Hij preekte over 1 Johannes 1:9: „Als wij onze zonden belijden: Hij is getrouw en rechtvaardig om ons de zonden te vergeven en ons te reinigen van alle ongerechtigheid.” Hij benadrukte dat de Heere trouw is aan Zijn beloften en zo rechtvaardig, dat Hij de zonde niet tweemaal straft. Christus heeft de straf op de zonde weggedragen en daarom is er voor een zondaar verlossing mogelijk. Daarin mocht ik iets van de diepte van het werk van Christus ervaren. Ik houd van een gulle en hartelijke Christusprediking.”

10 Hoe kijkt u naar de toekomst?

„Die kan me aanvliegen, zeker als ik denk aan mijn kinderen en kleinkinderen. Ik zie misschien de schaduwzijden, maar je moet wel een rasoptimist zijn om vol te houden dat het in de wereld goed gaat. De uitputting van de aarde, veroorzaakt door de mens, is gigantisch. In de westerse samenleving is veel aan de hand. Je ziet dat bij het optreden van onze regering. Het is alsof er steeds weer zand in de machinerie wordt gestrooid. De tolerantie ten opzichte van christenen neemt af. Je wordt voor de rechter gedaagd voor zaken die vijftig jaar geleden nog heel gewoon waren. Aan de fundamenten van de onderwijsvrijheid wordt geknabbeld. Maar ook andere christelijke organisaties hebben met die strijd te maken. De boze krijgt veel macht. D-day is nog geen V-day, wordt er weleens gezegd. Tussen die twee dagen bevinden wij ons. Dat verandert alleen als God eraan te pas komt. Dat zal gebeuren. In die zin ben ik niet somber.”

rd.nl/zomergesprek

Drs. L. N. (Rens) Rottier (1958) is geboren en getogen in Borssele, aan de oevers van de Westerschelde. Al op de ds. G. H. Kerstenschool ontstaat zijn belangstelling voor het onderwijs. Na de mavo volgt hij het christelijk lyceum en aansluitend de Pedagogische Academie in Middelburg. Zijn jeugd wordt overschaduwd door het vroegtijdige overlijden van zijn vader op 48-jarige leeftijd. Rottier wordt onderwijzer in Sint-Annaland en combineert die baan met een studie onderwijskunde en orthopedagogiek, eerst MO-A en -B en daarna het doctoraal aan de Universiteit Leiden. Hij is achtereenvolgens schoolbegeleider bij de BGS en directeur van de school voor speciaal onderwijs in Kapelle-Biezelinge. In 1998 wordt hij benoemd in de directie van christelijke hogeschool de Driestar. Nu is hij voorzitter van het college van bestuur van Driestar educatief, de organisatie die ontstond na fusie van de BGS en de Driestar. Rottier is ook lid van het bestuur van NET Foundation. Hij is gehuwd, vader van vijf kinderen en opa van tien kleinkinderen. Rottier woont in Bodegraven. Hij is aangesloten bij de plaatselijke gereformeerde gemeente. Hij was jarenlang ouderling en geeft in de vacante gemeente belijdeniscatechisatie. Via Spotify beluisteren mijn vrouw en ik iedere avond een andere psalm. Wat zou ik graag nog eens met m’n vader over zijn jeugd willen spreken.

Stilgezet

De foto’s onder boven deze blogs zijn gemaakt tijdens ommetjes of hardlooprondjes in en rond Bodegraven

De leefRegel van Rens 1

Daar sta je dan. Uitgerangeerd. Alles raast door. Maar ik word stilgezet. Een nare lichamelijke hapering zorgt ervoor dat ik binnen zes dagen, drie keer bij de HAP en twee keer bij de huisarts zit. Mijn leven gaat even off  line. Maar deze stilstand is geen achteruitgang. Integendeel. Ik kom tot reflectie: de lichamelijke hapering staat niet los van mijn manier van leven. Ik ben weggeraakt van mijn leefregel, mijn opvattingen over hoe ik moet leven en werken.

Als je in een sloot veel beweging veroorzaakt, door er met een stok in re rommelen, wordt het water ondoorzichtig. Wolken modder en zand stijgen op. Je kunt de bodem niet meer zien. Als je niets doet en rustig wacht, daalt het weer neer, krijg je zicht. Je ziet de bodem, wegschietende visjes, planten.

Zo voelt het. Mijn leven is te vol geworden. En daarmee ondoorzichtig. Diffuus. Verdeeld tussen van alles en nog wat. Inspiratie lekt weg. Ik ben moe en soms zelfs uitgeput. Het werk kost me veel energie. Ik laad niet op, maar blijf geven. En nu sta ik stil. Het stof dwarrelt neer. Ik krijg ruimte in mijn hoofd. Helderheid van geest. Er komt ruimte voor nieuwe creatieve ideeën.

En ik stel me de belangrijke vraag: Waar ben ik mee bezig? Was dit de bedoeling? Waardoor ben ik van het pad afgeraakt? Waar zijn mijn ideeën gebleven over hoe je moet werken en leven? Over: In balans moet blijven. Je ziel levend houden. Je bronnen van inspiratie moet opzoeken.

Ik wil terug naar mijn leefRegel

Ik wil terug naar mijn leefregel. Dat is mijn voornemen. En ik wil dit delen met anderen. Vandaar dit blog en wat er nog volgt. Om te delen, gesprek te krijgen met anderen, die hiermee ook ervaring hebben. Om van hen te leren. Mezelf erdoor te verrijken. Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Voel je vrij om te reageren. Ik waardeer dat. Kan, indien gewenst, ook in persoonlijke berichten.

In de serie Shtisel – kom ik vast nog op terug – zegt een rabbi: ‘Er is een weg die kort lijkt, maar toch lang is. Er is ook een weg die lang lijkt, maar toch kort is.’ De korte route is, zo snel mogelijk terug naar het oude patroon, overgaan tot de orde van dag. Business as usal. De lange route is, proberen vanuit dit momentum terug te gaan naar hoe ik het eigenlijk zou willen. Ik kies nu voor de tweede.

Leiderschap vraagt karakter

Goede leiders zijn niet op zichzelf gericht, maar zoeken de groei en bloei van de gemeenschap. Ze nemen besluiten op grond van morele waarden, spiegelen zich aan de Bijbel en bidden om wijsheid, betoogt Rens Rottier.

Dat wij in een tijdperk van verandering leven, is een open deur. Grote geesten steken dieper af en zeggen dat we in een verandering van tijdperk leven. Op veel fronten ervaren we kantelingen, met grote gevolgen voor onze samenleving. Ingewikkelde vraagstukken komen op ons af. Eenvoudige oplossingen zijn niet voorhanden. Er is behoefte aan leiderschap. Aan leiders die, onafhankelijk van heersende meningen en van wat populair is, de echte vragen durven stellen. Die de verantwoordelijkheid nemen om nieuwe wegen te zoeken of oude paden te herstellen.

Voor christenen die leidinggeven in het bedrijfsleven, de politiek of de maatschappij ligt hier een uitdaging. In dit essay ga ik na welk leiderschap er nodig is en wat we vanuit onze christelijke traditie daaraan kunnen bijdragen.

Onbehagen

Op globaal en lokaal niveau in onze samenleving (in organisaties, bedrijven en gezinnen) hebben de veranderingen grote impact. Ze vragen om leiderschap. Onze welvaart en het daarbij passende vooruitgangsgeloof naderen hun grenzen. We verliezen het vertrouwen in de politiek en de instituties. Het maatschappelijk onbehagen groeit. We kunnen niet meer vertrouwen op informatie die via media tot ons komt. We ervaren onze kwetsbaarheid en raken verstrikt in complexe vraagstukken die onoplosbaar lijken.

Een voorbeeld van zo’n complex vraagstuk is ons op maximale productie gerichte landbouwsysteem. Een paradepaardje van de Nederlandse economie. Het is perfect georganiseerd. Door de inzet van veel kennis en techniek hebben we de processen in eigen hand en halen we alles eruit wat erin zit. Helaas ervaren we steeds meer de schaduwzijden van deze ontwikkeling. Het uitsterven van bijen en andere insecten, met ingrijpende gevolgen op langere termijn, toont een van die donkere kanten. En stelt boeren, natuurbeheerders en politici voor een ingewikkeld, schier onoplosbaar vraagstuk.

Onze samenleving kent veel van dit soort vraagstukken. Politici, beleidsmakers en ondernemers bijten hun tanden erop stuk. Een diversiteit aan meningen en mogelijke oplossingen komt via de media naar ons toe. En steeds meer komt de prangende vraag in ons op: wie zal hier leidinggeven en de goede richting wijzen?

Management dat de dingen goed doet, organiseert, uitlijnt en projectmatig aanstuurt, schiet hier tekort. Dit type vraagstukken is niet op te lossen door de dingen nog efficiënter te doen. We hebben mensen nodig die de vraag stellen of we de góéde dingen doen. Leiders die de verschillende belangen weten te overstijgen, over hun eigen schaduw heen durven springen, zoeken naar ”win-win”, over de grenzen van de sectoren het gesprek aangaan, nieuwe inzichten ontwikkelen. Leiderschap dat fundamentele vragen durft te stellen bij het systeem en een beweging op gang weet te brengen om dit te veranderen. In deze ingewikkelde tijd hebben we een overvloed aan managers, maar een gebrek aan leiderschap.

Richting en visie

Door klimaatveranderingen smelten ijsbergen. Ook de managementpiramide heeft haar langste tijd gehad. Top-down leiderschap is voorbij. Organisaties verplatten. Zelforganisatie en zelfsturing zijn de nieuwe trend.

Hiermee lost de vraag naar leiderschap zich echter niet op. Veranderingen in structuren brengen ons zelden tot nieuwe inzichten. Ze werken even, maar al snel ervaren we de nadelen ervan.

Omgekeerd werkt het wel: nieuwe inzichten leiden vaak tot aanpassingen van de structuren. Daarvoor is echter leiderschap nodig. Leiders die richting wijzen, visie hebben, kunnen en durven denken vanuit een nieuw paradigma.

We beseffen allemaal dat er goed leiderschap nodig is om een land te besturen, een school of ziekenhuis te leiden of een onderneming te starten en tot een succes te maken. Maar wat is goed leiderschap?

Op zoek naar een antwoord op deze vraag heeft men bibliotheken vol managementboeken geschreven. Het wemelt ook van businessschools met MBA-opleidingen in allerlei soorten en maten. En er is een scala aan leiderschapstrainingen. Toch zou ik het antwoord op de vraag naar goed leiderschap niet daarvan willen verwachten. Veel van die opleidingen zijn vooral economisch gedreven en ingebed in de sociale en economische wetenschap. Ik leg mijn oor liever te luister bij geesteswetenschappen, zoals theologie, filosofie, ethiek en cultuurwetenschap. Daar krijgen we antwoorden op vragen als: Waartoe zijn wij op aarde? Wat is de zin en betekenis van leiderschap? Wat is de menselijke waarde ervan? Hoe werkt leiderschap? Wat is goed leiderschap?

Integriteit

”Zonder moraal gaat het niet” is de titel van een rede die Joris Luyendijk in 2016 hield en waarin hij onder woorden brengt wat hij als journalist van de bankencrisis leerde. Die titel is de kortst mogelijke samenvatting, niet alleen van de bankencrisis, maar ook van wat er in onze samenleving aan leiderschap nodig is. Leiderschap gaat over moraal, over wat goed is voor organisaties en voor de samenleving, voor burgers, leerlingen en patiënten. Leiderschap gaat over onderliggende waarden die laten zien wat ertoe doet, wat we echt van belang vinden en waar we naar streven. Waarden die richting geven aan ons handelen.

Het fundament van leiderschap is karakter. Daarmee bedoel ik niet de eigenschappen waarmee je geboren wordt en die je deels in de genen meekrijgt. Karakter is wie je bent, waar je voor gaat en waar je voor staat. Niet charisma en organisatietalent maken iemand tot een leider met impact, maar de persoon die hij is. Veel onderzoekers speuren naar het geheim van goed leiderschap. Rijen kenmerken vinden we in hun artikelen en boeken. Ze zijn bijna allemaal terug te brengen tot één noemer: de persoon van de leider.

Bij goed leiderschap gaat het om karakter, deugden, ethiek en moraal. Woorden die daarbij passen zijn: integer, verantwoordelijk, onbaatzuchtig, compassie, moedig. Leiderschap vraagt karakter. Het is dat wat je bent als niemand je ziet. Je gedraagt je zo omdat je zo bent en zo wilt zijn. Anderen noemen dit innerlijke integriteit. Het vermogen om in een bepaalde context het goede te doen. Niet omdat het moet, maar omdat je het wilt.

Radar of kompas

In veranderende tijden kunnen leiders niet op de automatische piloot varen. Als oude werkwijzen niet meer voldoen, moet je op zoek gaan naar nieuwe. Dat vraagt om visie, richtingsbesef en moed. Durf een nieuwe koers te kiezen. Die koers kun je bepalen via de radar of via het kompas.

Een radar zendt signalen uit die terugkaatsen als er iets in de weg zit. Op het radarscherm doemt op wat dicht in de buurt komt en om reactie vraagt. Koersen via de radar werkt van buiten naar binnen. De signalen die van buiten komen, bepalen je vaarroute. Veel mensen gaan zo door het leven. Ze laten zich leiden door wat er van buiten op hen afkomt. Mode, trends, nieuwe technieken, gebeurtenissen, storingen. De sociale media zijn zo geprogrammeerd dat ze ons vaak willen onderbreken. Hoe vaak laten we dit ook daadwerkelijk gebeuren? Gaan we al websurfend door het leven? Gaan we zonder bepaald doel van het een naar het ander, getrokken door wat zich aandient, aandacht trekt of in het nieuws is?

Leidinggeven via de radar werkt van buiten naar binnen. Dan reageer je steeds op wat er op je afkomt. Je volgt de hypes, laat je leiden door wat anderen van je vinden. Dat zorgt voor een onrustig bestaan. Je vaart een zigzagkoers en weet niet goed waar je naartoe wilt.

Varen op een kompas werkt anders. Je gebruikt een kompas om de juiste richting te vinden. Het is geen routeplanner die precies zegt wanneer je moet afslaan. Een kompas geeft de richting aan. In de praktijk neem je elke keer je besluiten met die richting voor ogen. Je gaat ergens naartoe. Je hebt een doel voor ogen. En je maakt die keuzen die het doel dichterbij brengen. Varen op het kompas is niet reactief, niet risicomijdend, maar proactief en doelgericht. Je bent op weg en je negeert wat je van dat pad af zou brengen.

Varen op het kompas is moeilijk. Je moet je aandacht gericht houden op het doel, weten waar je naartoe wilt, visie ontwikkelen, richting zoeken. Dat allereerst. En dan ook de discipline hebben om je niet van je pad af te laten brengen. Discipline is: veel dingen niet doen die andere mensen wel doen. Omdat je een doel voor ogen hebt dat belangrijker voor je is dan alle storingen en afleidingen uit je omgeving.

Staande blijven

Als we karakter, moraal en kompas bij elkaar brengen, betekent goed leiderschap varen op het morele kompas. Een moreel kompas wordt gevormd door je persoonlijke waarden, die nauw samenhangen met je wereldbeeld, je overtuigingen, je levensbeschouwing, je geloof. Waarden die je deels in je thuismilieu meekrijgt en door levenservaring verder ontwikkelt. Die waarden geven richting, helpen je om de goede keuzes te maken en vormen je tot iemand met karakter.

Goed leiderschap is moreel leiderschap. Grote leiders vallen daardoor op. Ze tonen karakter om staande te blijven te midden van verleidingen. Maken morele keuzen op basis van hun waarden. Staan ergens voor en gaan daar ook voor, koste wat het kost.

Moreel leiderschap is niet op zichzelf gericht, maar zoekt de groei en bloei van de gemeenschap. Het zet de behoeften van anderen voorop en neemt en hanteert besluiten op grond van morele waarden.

Rijke erfenis

Het christelijk geloof en de joods-christelijke traditie vormen een rijke voedingsbodem voor moreel leiderschap. We hebben niet alleen het meest zuivere morele kompas tot onze beschikking, de Bijbel, de Wet, het Evangelie. We staan ook in een traditie van duizenden jaren, waarin we voorbeelden hebben van koningen, priesters, profeten, leiders en discipelen. Van predikanten, zendelingen, leiders en leraren. Maar ook van ‘gewone’ gelovigen die in hun eigen omstandigheden moreel leiderschap toonden.

Naast de Bijbel is er een massa christelijke literatuur over de essentie van het goede leven, over hoe wij als mensen moeten samenleven, welke waarden we moeten nastreven, wat de betekenis is van het leven op aarde en hoe een leven met God ons pas echt tot onze bestemming brengt. Daarmee beschikken we over een geweldig arsenaal aan verhalen, beelden, concepten, ideeën en woorden die ons helpen om moreel leiderschap handen en voeten te geven.

Een oprecht christelijk leven brengt ons in de juiste modus om leiderschap te tonen en te ontwikkelen en te leven naar de standaard van morele waarden. We ontlenen onze waarden aan Gods wet, een volmaakt normatief kader.

De basis is God liefhebben boven alles. Dat betekent dat we alles doen voor Hem en niet voor de mensen. Dat we strijden tegen de zonde, allermeest in ons eigen leven. Dat we beseffen te mogen leven van genade, wat leidt tot een liefdevolle en barmhartige houding jegens de ander. Dat betekent ook dat we leidinggeven vanuit een houding van dienende verantwoordelijkheid, omdat we beseffen dat we rekenschap moeten afleggen aan de Koning van hemel en aarde.

De naaste liefhebben als onszelf leert ons gericht te zijn op de ander. Te heersen door te dienen, te handelen naar Gods wil in het omgaan met de mensen in onze omgeving en te bidden om Zijn zegen.

Een oprechte christen praktiseert waarden zoals betrouwbaarheid, eerlijkheid, waarheid, betrokkenheid, aandacht en toewijding. Christelijke leiders tonen morele moed, zijn integer en maken geen misbruik van hun positie. Ze doen wat ze zeggen en geven zelf het goede voorbeeld.

Leiders die het christelijk geloof aan hun werk verbinden, beseffen dat ze hun gaven van God ontvingen en verwachten elke dag hun kracht van God. Ze verlangen ernaar Jezus te volgen en van betekenis te zijn in de wereld.

Een christen die zich het eigendom van Christus weet, hoeft niet met zichzelf bezig te zijn, hoeft zijn eigen ik niet op te blazen. Hij heeft daardoor ruimte en aandacht voor anderen en voor de taak die God hem gaf. Een christen hoeft niet de populariteit van zijn omgeving na te streven; dat geeft hem een zekere onafhankelijkheid.

Christenen beschikken over een rijke erfenis als het gaat om moreel leiderschap. Ze staan daarin op de schouders van de velen die hen voorgingen.

Ingekerfd

Kunnen we moreel leiderschap leren? Ja. Maar we zijn daarin allereerst afhankelijk van Gods Geest, Die ons hart moet hervormen, onze wil moet ombuigen en ons een nieuwe levensrichting moet geven. Hij is de eerste. Uiteindelijk gaat het bij christelijk en moreel leiderschap om een diep besef van afhankelijkheid. Daarvoor is een wijs hart nodig. Salomo besefte dit toen hij, in antwoord op de droom waarin God hem verscheen, vroeg om „een verstandig hart”, om onderscheid te kunnen maken tussen goed en kwaad.

Tegelijk staat het ontwikkelen van moreel leiderschap niet los van hoe we leven, ons gedrag, onze gewoontevorming en het oefenen van nieuwe gedrags- en denkpatronen. Het staat ook niet los van het leren van fouten en het reflecteren op ons eigen optreden en gedrag en vooral ook het vragen van feedback.

Het oorspronkelijke woord voor karakter is verwant aan het werkwoord ”inkerven” ofwel ”etsen”. De beeltenis van een machthebber werd ”ingekerfd” in een munt. De waarden die God ons gegeven heeft tot heil van onszelf, onze naaste en de wereld waarin we leven, moeten ingescherpt en ingekerfd worden. Dan laten we in ons dagelijks leven iets zien van Hem Wiens beelddrager we zijn. En zo krijgen we karakter.

Nogmaals: kunnen we moreel leiderschap leren? Ja, maar we zijn er nooit. We blijven beginners en moeten dagelijks oefenen. Daarvoor heeft de christelijke traditie ons een belangrijke vorm meegegeven: elke dag beginnen op je knieën. Dat is al duizenden jaren door miljoenen gelovigen beoefend. Je dagelijks vormen in de godzaligheid, door het nemen van tijd voor gebed en Bijbelstudie. Stille tijd, waarin je jezelf heel concreet spiegelt aan de Bijbel en om wijsheid bidt. Omdat we weten wat David in Psalm 18 bad: „Want U doet mijn lamp lichten, Heere.” Alleen in Zijn licht zien wij het licht. Om moreel leiderschap te kunnen beoefenen, moeten we ons dagelijks laten voorlichten door het Woord van onze God. Alleen wanneer we door Hem aangestoken zijn, kunnen we een licht zijn voor anderen.

Gepubliceerd als essay in het Reformatorisch Dagblad 18 mei 2018.

 

Beïnvloedingstechnologie aanwenden ten goede

Op bovenstaande foto zie je een typische start-up, een groepje jonge mensen die in een garage, computerprogrammatuur in elkaar sleutelen Het is een illustratie bij een artikel in Time van 23 April met de titel ‘The masters of mindcontrol’. Mindcontrol door digitale apparaten trekt mijn aandacht en is een van de grote vraagstukken van dit moment, ook in onderwijs. Daarom vraag ik aandacht voor dit verhaal uit Time.

‘Silicon Valley knows how to program human behavior – for better or worse’, ondertitelt Haley Sweetland Edwards haar artikel. Via slimme toepassingen slagen de ICT  bedrijven erin om onze aandacht te vangen en heel lang vast te houden. Daarvoor maken ze gebruik van inzichten van neurowetenschappers die weten hoe hersenen nieuwe gewoonten leren. Als je dat snapt kun je manieren bedenken om die hersenen te stimuleren tot bepaald gedrag. Het gaat ongeveer als volgt.

Onze hersenen bewandelen verschillende wegen om ons gedrag te controleren. De minst sterke helpt ons bewuste besluiten te nemen en dienen om onze lange termijn doelen te realiseren. Een andere route is een korte die sterk reageert op externe prikkels. Deze route is krachtig vanwege de aanmaak van een bepaald stofje, dopamine, dat verslavend is. Dit zorgt er weer voor dat er snel een sterk patroon gevormd wordt. Er is een bepaalde trigger, die leidt tot actie en de hersenen krijgen een beloning. De hoeveelheid dopamine (de beloning) blijkt omhoog te gaan als de beloning onvoorspelbaar is. Gedrag is dus snel te beïnvloeden door verschillende beloningen toe te kennen. Casino’s en gokautomaten maken hier ook gebruik van.

Veel apps exploiteren deze loops van gewoontevorming. Door het gebruik van smartphones is dit vele malen intensiever en soms ook verslavend geworden. De smartphone volgt ons. Net als Klein Duimpje, laten we overal broodkruimels achter, die informatie wordt opgepakt door de app. Daardoor kan de app onvoorstelbaar precies ons gedrag volgen en ook voorspellen hoe we ons gaan gedragen. Ze kent onze gedragspatronen nauwkeurig en gaat daar adaptief mee om. Zo zijn er gedragsvormende en verslavende technologieën ontstaan die het denken en doen van miljarden mensen beïnvloeden.

Een paar jaar geleden legde Theo Compernolle dit al uit in zijn boek met de veelzeggende titel ‘Ontketen je brein’. Ramsy Brown en Dalton Combs, die eigenaars van de startup, verwijzen hier ook naar met de naam van hun bedrijfje ‘Boundless Mind’.

Het grote verschil is dat Compernolle vooral allerlei adviezen gaf hoe je je van de ketens kunt ontdoen. Maar Boundless Mind gebruik maakt van dezelfde inzichten en technieken  om het omgekeerde te bewerkstelligen: goed gedrag, dieper en intensiever communiceren. ‘Vuur moet je met vuur bestrijden’, zo denken zij. Dus waarom zouden we de inzichten van de neurowetenschap niet inzetten om gedrag zo te beïnvloeden dat het de goede kant op gaat. Overigens zijn de eigenaren ook neurowetenschappers.

Hun missie is om Amerika’s verslaving aan technologie te ontwrichten. Het business model van Sillicon Valley is gebaseerd op de gebruikers slaaf maken van het scherm. Hoe langer ze ons gevangen kan houden aan het scherm hoe beter. Hoe meer data zij kunnen verzamelen om aan adverteerders te verkopen. Daarvoor maken ze intelligent gebruik van ‘beinvloedingstechnologie’. Technologie waarmee gedachten en gedrag van mensen beïnvloed kan worden. Alle ICT bedrijven gebruiken dit om ons zo lang mogelijk op hun platform te houden. Dat is ook waarom jongeren verslaafd zijn aan hun telefoon. Hun hersenen zijn zo beïnvloed dat ze aan dat ding willen blijven.

Boundless Mind pakt het anders aan. De technologie die mensen verslaafd maakt, kan ook ingezet worden om mensen tot goed gedrag te verleiden. Van de verslaving af te helpen of ervoor te zorgen dat communicatie dieper wordt. Zij gebruiken technologie om te worden we je zou willen zijn.  Hersenen kunnen gekaapt worden door technologie, ten kwade, maar ook ten goede.

Dit lijkt mij een belangrijk perspectief voor te gebruiken technologie in onderwijs en opvoeding.

N.a.v. The Masters of Mindcontrol, Silicon Valley knows how to program human behaviour – for better or worse, by Haley Sweetland Edwards, Time 23 April 2017.

Dankboek

Aan het eind van het jaar komen veel mensen in een gemoedsgesteldheid waardoor ze gaan terugkijken op wat er gepasseerd is. Hoe doe je dat? Ernst-Jan Pfauth wijst ons de weg om daarin dankbaarheid te tonen. Hij heeft dit tot onderdeel van zijn levenspatroon gemaakt en is er gelukkiger door geworden.

Op 1 september 2017, las ik dit bijzondere twitterbericht: Kijk hoe mooi het #Dankboek, dagboek voor een tevredener leven, van @ejpfauth is geworden! Het bericht kwam van Rob Wijnberg, die samen met Ernst-Jan Pfauth de Correspondent heeft bedacht en opgericht. De Correspondent is een online journalistiek platform, dat onafhankelijke journalistiek wil bedrijven. Donateurs en leden financieren het, ze plaatsen geen advertenties.

Ernst-Jan Pfauth las een jaar lang zelfhulpboeken en deed er verslag van. In een aantal artikelen beschrijft hij deze leestocht. Het resultaat: hij is er niet gelukkiger van geworden. De zelfhulpboeken leerden hem nog efficiënter te werken, maar de tijd die hij uitspaarde ging op in nog meer werken. Al die boeken leverden hem chronische ontevredenheid op. Hij ontdekte dat we niet moeten streven naar succes of rijkdom, maar naar voldoening.

Het verhaal raakt me, omdat het zo herkenbaar is. Ook in mijn leven. Harder, efficiënter werken, laat leegte achter, geen voldoening. Uiteindelijk is echte voldoening niet te vinden in hard je best doen. Geluk en voldoening hebben te maken met je levenshouding, de richting van je leven. Ernst-Jan en zijn vrouw zijn dat gaan oefenen. Gewoon door aan het eind van de dag terug te denken aan wat er die dag voldoening gaf, waar ze dankbaar voor zijn. Dit werd een ritueel en het door hem ontwikkelde Dankboek ondersteunt daarbij. Het recept is eenvoudig, het Dankboek nodigt je uit om elke avond drie dingen op te schrijven waarvoor je dankbaar bent.

Ik doe hetzelfde, maar anders. Ik hou een persoonlijk journaal bij. Begin dan meestal met waar ik dankbaar voor ben en zet voor die dingen een D in de kantlijn. Dankbaar zijn leerde ik in de christelijke traditie waarin ik ben gevormd. Dankbaarheid is een centrale waarde in het christelijk geloof en is sterk gerelateerd aan afhankelijkheid. Een levenshouding die haaks staat op maakbaarheid. Een afhankelijk mens beseft dat er machten en krachten zijn die buiten zijn directe invloedsfeer liggen.

Voor mij als christen heeft afhankelijkheid alles te maken met het geloof in God. Met de belijdenis dat Hij mijn leven leidt. Met rust die ik niet in mezelf vindt en die niet door eigen inspanning verwerf, maar vind in de overgave aan God. Leven uit dankbaarheid is een leven in afhankelijkheid. Dat geeft rust en richting aan je leven. Het werkt als tegengif tegen alle onrust, stress, ego-tripperij, het voortdurend de lat te hoog leggen en alles-moeten-doen. Inderdaad, de ervaring van Ernst-Jan is herkenbaar. Dankbaarheid leidt tot een gelukkiger leven.

Het dankboek is verkrijgbaar via de kiosk van De Correspondent. Kost wel wat € 20,-, maar je krijgt er ook iets voor. En het werkt. Dat heeft Ernst-Jan ervaren. Maar dat weten we al duizenden jaren. Dankbaarheid loont.

 

 

Christelijk leiderschap

Met dit essay rijg ik een nieuwe kraal aan het langlopende debat over het thema christelijk leiderschap. Wanneer je in een groep mensen middels een stelling laat kiezen of je nu wel niet kunt spreken van christelijke leiderschap, zijn de meningen altijd verdeeld. Ik heb ook een paar keer een groep mensen willekeurig in twee groepen verdeeld. De ene kreeg de opdracht om de stelling dat er christelijk leiderschap is te verdedigen, de ander om het tegenovergestelde te doen. Aan beide kanten komen er dan heel zinnige argumenten over tafel. Hebben christenzijn en leiderschap nu veel of weinig met elkaar te maken? Ik hield ooit ergens een verhaal met de titel: Christelijk leiderschap: gescheiden, LAT of huwelijk? Ik verdedig in dit essay het laatste. Ons christenzijn geeft een geheel eigen kleur aan je beroepsbeoefening, zeker ook bij leiders. Daarom kun je ook spreken over christelijk leiderschap

Als ik spreek over leiderschap, dan bedoel ik de praktijk van leidinggeven door leiders. Dat kunnen positionele leiders zijn, maar ook professionals waarbij leidinggeven een onderdeel is van hun werk. Veel professionals geven leiding aan collega’s zonder een formele positie als leider te hebben. In organisaties is ook een beweging gaande ‘van verticaal naar horizontaal leiderschap’. In de leiderschapsliteratuur is ‘gespreid leiderschap’ momenteel een trend, waarbij alle professionals in meerdere of mindere leiderschap moeten laten zien.

De vraag is dus of we in de praktijk van het leidinggeven kunnen spreken van christelijk leiderschap en hoe dit zich zou kunnen onderscheiden.

Ik erken dat critici van het concept christelijk leiderschap recht van spreken hebben. Veel christelijke leiders laten geen christelijk leiderschap zien. En er zijn veel niet christelijke leiders die op een manier leiding geven die je christelijk zou kunnen noemen, vanwege hun integriteit, hun gerichtheid op waarden en hun dienstbare houding.

Weinig christelijke leiders kunnen goed aangeven wat het specifiek christelijke is aan hun manier van leiding geven. En als ze alleen aangeven dat een christelijke leider integer en betrouwbaar is, kun je de vraag stellen of anderen dat dan niet zijn. Dit te beweren komt voor niet christelijk leiders zelfs hoogmoedig over, alsof alleen christelijke leiders het patent zouden hebben op het handelen vanuit deze christelijke waarden.

Er zijn ook legio christelijke leiders die weinig of niets van hun christen-zijn in de dagelijks leiderschapspraktijk laten zien, zondag en werkdag van elkaar scheiden, in twee werelden leven.

Toch zou ik wel van christelijk leiderschap willen spreken. Ik denk zelfs dat we veel kunnen winnen door ons christen-zijn bewust aan ons leiderschap te verbinden.

Godsdienst en het gewone leven

‘Ware godsdienst is niet iets wat alleen op het leven na dit leven is gericht, maar heeft net zoveel met déze wereld te maken als met de toekomende’, zegt Spurgeon in een preek over ‘Uw goddelijk beroep’. Godsvrucht bereidt ons voor op het leven dat volgt, maar vormt ook ons leven nú, in déze wereld. Geloof wordt beoefend in het heden en heeft invloed op de manier waarop we ons beroep uitoefenen.

Op welke manier beïnvloedt het leven als een christen, het geloof en de praktijk van de godzaligheid de praktijk van leidinggeven? Ik die vraag beantwoorden door vooral te kijken naar de leider zelf. Niet naar de organisatie of de mensen, maar naar de leider zelf, naar zijn persoon. Hij moet leiding geven vanuit zijn persoonlijke waarden. Het gaat niet zozeer om charisma waardoor de leider mensen in beweging krijgt, maar de waarden die hij wil realiseren moeten de drijfveer vormen van goed en christelijk leiderschap. De leider geeft vorm en inhoud aan zijn leiderschap vanuit een doorleefde mens- en levensvisie. Natuurlijk gebruikt de christelijke leider verschillende inzichten en instrumenten,  maar die van het realiseren van de waarden. Dat vraagt om kleur bekennen, keuzes maken, leiding geven aan jezelf en jezelf ook kritisch beschouwen, bewust worden van wat je drijft, wie je werkelijk bent en waar het je echt om gaat. En de vertaling van dit alles naar je gedrag als leider. Wie je ten diepste bent, waar je voor wilt gaan, dat zijn de onderleggers voor je handelen in de praktijk van het leidinggeven. Je werkt vanuit de diepere lagen onder je bestaan. Daarnaast beschikt de waarden-gedreven leider over instrumentarium, inzichten, vuistregels en werkwijzen die bij elke leider in de gereedschapskist zitten, maar hij werkt vooral van binnen naar buiten. Hij laat zich niet in de eerste plaats leiden door stakeholders, winstcijfers, prestaties of wat mensen van hem vinden. Maar door waarden die niet inwisselbaar zijn.

De persoon van de leider

Wat maakt het gedrag van een leider tot leiderschap? Naar mijn idee is dat de persoon van de leider. Bij goed en invloedrijk leiderschap maakt de persoon van de leider het verschil. En de persoon van de leider heeft alles te maken met zijn hart, zijn missie en passie, zijn drijfveren, zijn persoonlijke waarden en normen, die samenhangen met zijn wereldbeeld en levensbeschouwing. En daarom doet christen-zijn er toe in leiderschap. Een christelijke leider ziet zijn werk als zijn roeping in deze wereld. Hij heeft geen job waar hij zijn salaris mee verdient. Maar een taak die God Hem gaf in Zijn koninkrijk.

Luther heeft de Westerse christelijk kerk verlost van het idee dat alleen werken in de kerk werk in Gods koninkrijk is. Ons werk is ons beroep heeft hij gezegd, daarin klinkt het woord roeping door. De  roeping om in je werk het beeld van God tot uitdrukking te brengen en onze opdracht om te bouwen en te bewaren te gehoorzamen. Door onze ongehoorzaamheid hebben we die roeping totaal verloren, er zijn alleen nog wat scherfjes van overgebleven. Daarom is er iets anders nodig voor een christelijk leider. Dat hij geleid wordt door Gods geest en genade. Keller zegt het zo: ‘Je bent pas klaar voor de rol van leider, wanneer je slaaf van Christus mag worden’. Dan mogen we leiden door te dienen, in  navolging, volharding en zelfverloochening. Het geheim van de kunst van christelijk leiderschap is dat de leider zelf ook geleid moet worden. En dat kan alleen door het onverdiende genadewerk van Jezus Christus.

Er zijn veel goede leiders die geen christen zijn. Soms zal een christelijke leider ook hetzelfde doen als een niet christelijke leider, maar dan  ís dat nog niet hetzelfde. Wanneer je ernaar kijkt vanuit een reductionistisch mensbeeld let je vooral op het gedrag en de impact daarvan. En dan lijkt het hetzelfde. Kijk je vanuit een Bijbels mensbeeld, dan gaat het vooral om wat er onder en achter dat gedrag zit, ons hart waaruit alle uitgangen van ons leven zijn. Daar maakt een christelijke leider het verschil. In het hart.

Veel hebben of iemand zijn.

Salomo besefte dat diep toen hij bij de aanvang van zijn regering bad om ‘een verstandig, en opmerkzaam hart; om onderscheid te kunnen maken tussen goed en kwaad’. Dat is een hart afgestemd op de Heere God en op Zijn Woord en wil. We weten dat we met zo’n hart niet geboren worden. Daarom moet  het  dagelijks gebed van een christelijke leider zijn:

‘Heere, geef mij een hart dat afgestemd is op Uw wil, Uw geboden en leer me in mijn werk het goede te doen en het kwade te haten’.

Dat zou je de basishouding van een christelijke leider kunnen noemen: afhankelijkheid. Dan ben je iemand die het zelf niet kan en daar diep van overtuigd is en elke dag weer in afhankelijkheid van de Heere God zijn werk begint. Salomo vroeg niet om iets te hebben, maar hij vraagt om iemand te zijn. Niet wat je kunt of doet of hebt, maar wie je bent maakt het verschil. En wie je bent heeft alles te maken met waaruit en waartoe je leeft.

Dat is de bron van wat je in de praktijk van het leidinggeven laat zien. Zo’n houding, voortkomend uit een wijs hart, heb je nodig in de dagelijkse leiderschapspraktijk. Dat zal afstralen op je werk en uitstralen naar degenen aan wie je leiding geeft. En wie je bent heeft alles te maken met waaruit en waartoe je leeft. Dat is de bron van wat je in de praktijk van het leidinggeven laat zien.

Normatieve praktijk

Er is nog een belangrijke reden waarom christelijke leiders hun levensbeschouwing in hun beroep moeten inbrengen. De beroepspraktijk waarin de leider acteert is niet neutraal, maar dat is een  normatieve praktijk.  De beroepspraktijk is normatief geladen, kent waarden, normen, regels, die het handelen van de professional sturen. Naast kennis en vaardigheden die de professional moet beheersen, moet hij zich ook van de normatieve aspecten van zijn praktijk bewust zijn. Hij moet weten waar het nu eigenlijk om gaat, waarom hij dingen doet en op welke manier zijn eigen waarden zich verhouden tot wat in zijn beroep wordt gevraagd. Die persoonlijke waarden zullen mee bepalen hoe het werk wordt gedaan. De mate waarin dat kan is per beroepspraktijk verschillend en hangt samen met de handelingsvrijheid die de professional krijgt. Een accountant heeft weinig handelingsvrijheid. Zijn werk wordt grotendeels bepaald wetten en regels, door voorschriften vanuit de eigen accountantsbranche, de specifieke aanwijzingen van inspecties of ministeries. Schoolleiders hebben een veel grotere handelingsvrijheid. Er is geen wet die voorschrijft hoe je leiding moet geven aan een team, een vergadering moet leiden, een verandering op gang moet brengen, een functioneringsgesprek moet voeren. Christelijke leiders moeten zich bewust zijn van hun eigen kernwaarden, die ook voor zichzelf formuleren en hoe deze samenhangen met Bijbelse waarden en verbonden worden aan de praktijk.

Schoolleiderschap is waarden-vol

Mijn derde argument om christen-zijn en leiding geven dicht bij elkaar te brengen heeft te maken met en bijzondere ontwikkeling in de manier waarop beroepen worden vormgegeven. Sinds de 70-er jaren trad er een sterke de-personalisering van beroepen op. De nadruk kwam meer op protocollen, controle, objectiviteit, beleid en verantwoording te liggen. Dat maakte de speelruimte voor de professional niet alleen kleiner, maar deed ook afbreuk aan de persoonlijke motivatie en de morele betekenis die het beroep had. Dit tij lijkt zich te keren. Allerwegen is er aandacht voor beroepsethiek en waarden in het werk. Na een periode van sterk resultaatgericht denken en  een technisch-instrumentele aanpak, gaat het gesprek in het onderwijs bijvoorbeeld, nu weer volop over Bildung en persoonsvorming. En in dit gesprek hebben christelijke leiders een voorsprong. Immers zij kunnen putten uit oude en jongere christelijke bronnen die helpen om dit soort vragen te duiden. Juist voor christelijke schoolleiders liggen hier kansen. In onderwijs  gaat het om doelen, richting, , ontwikkelen, toerusten en voorbereiden op de toekomst. Daar mag je als schoolleider vanuit je christelijke wereldbeeld en Bijbelse waarden mede richting aan geven. Ook hier is het nodig om de te kiezen richting  te expliciteren, te overdenken en daarop te studeren om niet meegezogen te worden in de moderne onderwijshypes. En zo te bewaken wat waardevol is in de ontwikkeling van onze leerlingen. Dat vraagt studie, morele moed en het ontwikkelen van een moreel kompas. Richtingsbesef ontwikkelen door reflectie, dialoog, jezelf laten corrigeren en blijven leren.

Door het bij elkaar brengen en houden van christen-zijn en leidinggeven, kunnen christelijke leiders een unieke en onderscheidende bijdrage leveren. Een bijdrage waar juist, in deze tijd meer aandacht en ruimte voor is, omdat ze raakt aan de grote vragen in onze maatschappij en er veel verlegenheid is in het zoeken van de antwoorden daarop.  Christelijke leiders kunnen vanuit hun morele kompas richting wijzen, niet betweterig, maar dienend en liefdevol, wetend dat hun werk zin heeft en zin geeft.

Dit essay is verschenen in De Reformatorisch School, september 2017.

 

S.S. Rotterdam en de watertaxi

Vlak voor de zomervakantie maakte ik – met een paar vrienden – een tripje naar Rotterdam. We bezochten daar o.a. de S.S. Rotterdam en maakten een vaartocht door de haven met een watertaxi.

Log en wendbaar

De SS Rotterdam was het vlaggenschip van de H.A. lijn. Het is een indrukwekkend schip. Luxe, de grandeur en de kwaliteit straalt er vanaf. Het huidige personeel, geheel in de stijl van toen gekleed, is klantvriendelijkheid, Je voelt je daar gezien, ontvangen, goed behandeld. .

Zo’n passagierschip is gemaakt om passagiers te vervoeren van de ene plek naar de andere en alles en iedereen is erop gericht om dat zo vellig en comfortabel mogelijk te laten gebeuren. Een nadeel van grote schepen is, dat ze niet wendbaar zijn, en veel tijd en ruimte nodig heeft om te keren of om vanuit volle kracht een noodstop te maken.

Het tegenovergestelde geldt voor de watertaxi, supersnel en enorm wendbaar. Je hebt het gevoel in een groot formaat speedboot te zitten.

Al varend bedacht ik dat dit een mooi beeld is van hoe wij in onze organisatie onze aandacht willen verdelen en kanaliseren.

Doorontwikkeling

Een van de koersuitspraken in ons beleidsplan Voortvarend 2016-2019 is dat we ons willen door ontwikkelen naar een duurzame en innovatieve organisatie.

Bij de totstandkoming van Voortvarend, hebben we veel collega’s en veel mensen van buiten gesproken. Een van de conclusies van die exercitie was,  dat de manier waarop we werken, leidinggeven en ons werk organiseren nu nog redelijk voldoet, maar op termijn niet meer passend is bij wat van ons wordt gevraagd.

Dat horen we trouwens ook in onze organisatie. Het is toch wel ingewikkeld geworden. Het is lang niet altijd duidelijk wie nu waarvoor verantwoordelijk. Sommige processen lopen stroperig en niet altijd zijn we tevreden over het tempo en de resultaten van vernieuwingsprojecten.

Aandacht voor uitvoering

Allereerst willen we meer en gerichter aandacht geven aan de uitvoering van ons werk. Driestar educatief is alleen op de toekomst voorbereid, als we onze dienstverlening op gebied van Opleiding en Onderwijsadvies uitstekend vorm geven, wij allemaal werk leveren van een goede  – liefst uitstekende kwaliteit en we adequaat reageren op ontwikkelingen om ons heen en wat studenten en scholen van ons vragen.

Onze uitvoering is erop gericht, als hogeschool om studenten te vormen en op te leiden tot goede christelijke leraren, als  Onderwijsadvies om scholen te ondersteunen in hun ontwikkeling en als onderzoekscentrum is er om kennis te ontwikkelen die ons helpt om beter op te leiden en betere adviezen te kunnen geven.

Dat is – wat je noemt – het primaire proces. Daar moet alles en iedereen op gericht zijn. Daar verdienen we ook ons geld mee. Als de aandacht daarvan afgeleid wordt door allerlei projecten en vernieuwingen, doen we het niet goed. Dan versnippert onze aandacht.

En iedereen moet  ook voortdurend werken aan de kwaliteit van dit primaire proces.

Een docent blijft zijn colleges evalueren en verbeteren, een adviseur vraagt aan de school of zijn interventie succesvol is geweest en blijft zoeken naar nieuwe manieren, een onderzoeker is niet tevreden met oppervlakkige conclusie die nergens toe leiden en een ondersteuner wil op een zo goed mogelijk manier zijn te diensten leveren.

Op zo’n passagierschip als de SS Rotterdam was het volkomen duidelijk dat iedereen maar één doel dient: passagiers veilig en comfortabel varen van A naar B. Niemand haalt het in zijn hoofd om eens een alternatieve route uit te proberen, zonder dat duidelijk is waartoe die toe leidt. Alles staat in het teken van het primaire proces.

Innoveren

Een passagierschip heeft enorm veel power. De stoomturbines van de Rotterdam leveren 37.000 PK. Maar het is ook een enorm log schip. Om zo’n schip van koers te laten veranderen moet je lang van tevoren al bij gaan sturen. Dat is ook het probleem bij het besturen van een groot schip, het duurt lang voor je een stuurcorrectie merkt. Het omgekeerde is ook waar als het fout gaat kun je niet even snel bijsturen. De meeste scheepvaartongelukken gebeuren dan ook doordat de stuurman te laat ingrijpt.

Onze organisatie is ook log, niet wendbaar genoeg. We kunnen maar niet even een curriculum van een opleiding veranderen. En voordat je de impact daarvan ziet zijn we drie of vier jaar verder. Tegelijk verandert de regelgeving en het werkveld vrij snel en vraagt van ons reactie, bijsturing, andere koers. We probeerden dit steeds in de bestaande organisatie uit te vogelen, daarin te vernieuwen. Dit lukt niet goed, omdat we daar druk zijn met de uitvoering, het gaat ook niet snel genoeg en de resultaten daarvan zijn meestentijds niet heel erg goed.

Wendbaarder en sneller worden

In tegenstelling tot een groot passagiersschip is een watertaxi enorm wendbaar en snel. Kan gemakkelijk even een nieuwe route verkennen. En snel omkeren als het een vergissing blijkt te zijn.

Zo willen we ons echte, grote vernieuwingen ook wendbaarder en sneller maken.

Naast de aandacht voor de uitvoering, willen we daarom apart en gericht aandacht geven aan innovatie. We willen een aantal innovatieprojecten in de vaart brengen als wendbare boten, die ruimte krijgen om nieuwe dingen uit te denken en uit te proberen. We willen daar ook een manager voor vrijstellen, die daaraan alle aandacht kan geven. Die boten moeten natuurlijk bemenst worden, door mensen die graag willen vernieuwen, die er ook verstand van hebben en die voor een poos en voor een deel uit hun uitvoerende werk worden gehaald om zich te kunnen richten op innovatie.

Boarding proces

En hoe komen de opbrengsten van innovatieve projecten dan weer aan boord van het schip? Dit plaatje is een illustratie van de oplossing.

Er moet een boarding proces voor gemaakt worden, de opbrengsten van een innovatie, worden stap voor stap aan boord gebracht en ingevoegd in het bestaande of mogelijk leiden ze tot iets naast het bestaande. Het gaat dus niet alleen om innovatie maar ook hoe je de opbrengsten daarvan in het gewone dagelijkse werk een plek geeft.

 

We hebben de overtuiging dat de voorgestelde doorontwikkeling ons helpt om ons ideaal beter te kunnen realiseren ook in de toekomst. Het bouwen aan en bewaren van goed christelijk onderwijs. Dat deden we. En dat doen we. En dat hopen we te blijven doen.

 

Dit blog is een bewerking van het verhaal dat Robert Zoutendijk en ik als cvb hebben gehouden bij de start van het nieuwe academische jaar 2017-2018 voor alle collega’s van Driestar educatief.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Goede leiders zijn verhalenvertellers

petriglieriVerhalen vertellen is een manier om wijsheid over te dragen. Klassieke verhalen leven veel langer dan allerlei managementtheorieën en concepten. Verhalen leren ons hoe de wereld in elkaar steekt en hoe we onze emoties moeten reguleren. Klassieke verhalen zijn krachtig, helpen ons overleven en onszelf te overstijgen. Deze wijsheden ontleen ik aan een interview met Gianpiero Petriglieri in Management Team van april 2017. Omdat ik zowel van verhalen hou als van leiderschap heb ik het artikel met belangstelling gelezen en geef graag een paar van de wijsheden van deze associate professor aan INSEAD door.

Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers. En ze hebben en krijgen volgers voor wie die verhalen van betekenis zijn. Dat is wat leiders moeten doen. Ze hebben hun persoonlijke interesses en doelen, maar die moeten ze betekenisvol proberen te maken voor hun volgers. Leiders hebben zelfkennis en vaardigheden nodig, maar wat ze vooral moeten kunnen is verbinden. En dat is wat verhalen doen: verbinden.

Petriglieri vindt dat we het concept leiderschap hebben vernauwd en dat is gevaarlijk. Daardoor kunnen de banden met identiteit, context en gemeenschap worden verbroken. Als leider moet je balans zoeken door je te onderscheiden, nieuw perspectieven te openen voor je team of organisatie. Maar tegelijk moet je ook aansluiten bij je team, de community waaraan je leiding geeft. Mensen moeten je vertrouwen en met jou op weg willen gaan. Als je alleen maar onderscheidt en niet verbindt gaat er niemand mee. Als je alleen maar aansluit kom je niet vooruit. Beiden zijn nodig.

Verhalen kunnen daarbij helpen. Maar ook de mensen met wie je je omringt. Je moet ook durven twijfelen, daadkracht tonen, maar ook je geregeld afvragen waarom je iets doet en wat de betekenis daarvan is. En daarvoor is nodig dat je af en toe ruimte maakt voor jezelf, waar je alleen kunt zijn me je gedachten en waar je je verhaal kunt bevragen.

Een andere wijsheid die Petriglieri deelt is dat je als leider nooit een rustig bestaan hebt. Als je het wel hebt moet je je afvragen of je wel leiding geeft. Voor een leider gaat het nooit zo snel als hij zou willen, maar dat is een teken van leiderschap. Het gevoel dat het niet zo hard gaat hoort bij leiden. Relaxte leiders bestaan niet.

Hij adviseert leiders zichzelf drie vragen te stellen:

  1. Ben ik voldoende verbonden met mezelf? Zo niet, waar ben ik mezelf dan verloren?
  2. Heb ik genoeg mensen om mij heen bij wie ik kan bijtanken? Zo niet waarom niet? Is het wantrouwen of kan ik niet delegeren?
  3. Heb ik een gevoel van verbondenheid met de andere mensen in het bedrijf? Doen we het samen? Zo niet, wat moet er dan gebeuren om die verbondenheid weer te herstellen?

Als deze drie connecties kloppen – met jezelf, je vertrouwenskring en het collectief – is het nog altijd een strijd, mar wel een die zinvol aanvoelt.

n.a.v. De leider en zijn verhaal, interview met Gianpiero Petriglieri, door Karin Swiers. Management Team, april 2017.