Leiderschap vraagt karakter

Goede leiders zijn niet op zichzelf gericht, maar zoeken de groei en bloei van de gemeenschap. Ze nemen besluiten op grond van morele waarden, spiegelen zich aan de Bijbel en bidden om wijsheid, betoogt Rens Rottier.

Dat wij in een tijdperk van verandering leven, is een open deur. Grote geesten steken dieper af en zeggen dat we in een verandering van tijdperk leven. Op veel fronten ervaren we kantelingen, met grote gevolgen voor onze samenleving. Ingewikkelde vraagstukken komen op ons af. Eenvoudige oplossingen zijn niet voorhanden. Er is behoefte aan leiderschap. Aan leiders die, onafhankelijk van heersende meningen en van wat populair is, de echte vragen durven stellen. Die de verantwoordelijkheid nemen om nieuwe wegen te zoeken of oude paden te herstellen.

Voor christenen die leidinggeven in het bedrijfsleven, de politiek of de maatschappij ligt hier een uitdaging. In dit essay ga ik na welk leiderschap er nodig is en wat we vanuit onze christelijke traditie daaraan kunnen bijdragen.

Onbehagen

Op globaal en lokaal niveau in onze samenleving (in organisaties, bedrijven en gezinnen) hebben de veranderingen grote impact. Ze vragen om leiderschap. Onze welvaart en het daarbij passende vooruitgangsgeloof naderen hun grenzen. We verliezen het vertrouwen in de politiek en de instituties. Het maatschappelijk onbehagen groeit. We kunnen niet meer vertrouwen op informatie die via media tot ons komt. We ervaren onze kwetsbaarheid en raken verstrikt in complexe vraagstukken die onoplosbaar lijken.

Een voorbeeld van zo’n complex vraagstuk is ons op maximale productie gerichte landbouwsysteem. Een paradepaardje van de Nederlandse economie. Het is perfect georganiseerd. Door de inzet van veel kennis en techniek hebben we de processen in eigen hand en halen we alles eruit wat erin zit. Helaas ervaren we steeds meer de schaduwzijden van deze ontwikkeling. Het uitsterven van bijen en andere insecten, met ingrijpende gevolgen op langere termijn, toont een van die donkere kanten. En stelt boeren, natuurbeheerders en politici voor een ingewikkeld, schier onoplosbaar vraagstuk.

Onze samenleving kent veel van dit soort vraagstukken. Politici, beleidsmakers en ondernemers bijten hun tanden erop stuk. Een diversiteit aan meningen en mogelijke oplossingen komt via de media naar ons toe. En steeds meer komt de prangende vraag in ons op: wie zal hier leidinggeven en de goede richting wijzen?

Management dat de dingen goed doet, organiseert, uitlijnt en projectmatig aanstuurt, schiet hier tekort. Dit type vraagstukken is niet op te lossen door de dingen nog efficiënter te doen. We hebben mensen nodig die de vraag stellen of we de góéde dingen doen. Leiders die de verschillende belangen weten te overstijgen, over hun eigen schaduw heen durven springen, zoeken naar ”win-win”, over de grenzen van de sectoren het gesprek aangaan, nieuwe inzichten ontwikkelen. Leiderschap dat fundamentele vragen durft te stellen bij het systeem en een beweging op gang weet te brengen om dit te veranderen. In deze ingewikkelde tijd hebben we een overvloed aan managers, maar een gebrek aan leiderschap.

Richting en visie

Door klimaatveranderingen smelten ijsbergen. Ook de managementpiramide heeft haar langste tijd gehad. Top-down leiderschap is voorbij. Organisaties verplatten. Zelforganisatie en zelfsturing zijn de nieuwe trend.

Hiermee lost de vraag naar leiderschap zich echter niet op. Veranderingen in structuren brengen ons zelden tot nieuwe inzichten. Ze werken even, maar al snel ervaren we de nadelen ervan.

Omgekeerd werkt het wel: nieuwe inzichten leiden vaak tot aanpassingen van de structuren. Daarvoor is echter leiderschap nodig. Leiders die richting wijzen, visie hebben, kunnen en durven denken vanuit een nieuw paradigma.

We beseffen allemaal dat er goed leiderschap nodig is om een land te besturen, een school of ziekenhuis te leiden of een onderneming te starten en tot een succes te maken. Maar wat is goed leiderschap?

Op zoek naar een antwoord op deze vraag heeft men bibliotheken vol managementboeken geschreven. Het wemelt ook van businessschools met MBA-opleidingen in allerlei soorten en maten. En er is een scala aan leiderschapstrainingen. Toch zou ik het antwoord op de vraag naar goed leiderschap niet daarvan willen verwachten. Veel van die opleidingen zijn vooral economisch gedreven en ingebed in de sociale en economische wetenschap. Ik leg mijn oor liever te luister bij geesteswetenschappen, zoals theologie, filosofie, ethiek en cultuurwetenschap. Daar krijgen we antwoorden op vragen als: Waartoe zijn wij op aarde? Wat is de zin en betekenis van leiderschap? Wat is de menselijke waarde ervan? Hoe werkt leiderschap? Wat is goed leiderschap?

Integriteit

”Zonder moraal gaat het niet” is de titel van een rede die Joris Luyendijk in 2016 hield en waarin hij onder woorden brengt wat hij als journalist van de bankencrisis leerde. Die titel is de kortst mogelijke samenvatting, niet alleen van de bankencrisis, maar ook van wat er in onze samenleving aan leiderschap nodig is. Leiderschap gaat over moraal, over wat goed is voor organisaties en voor de samenleving, voor burgers, leerlingen en patiënten. Leiderschap gaat over onderliggende waarden die laten zien wat ertoe doet, wat we echt van belang vinden en waar we naar streven. Waarden die richting geven aan ons handelen.

Het fundament van leiderschap is karakter. Daarmee bedoel ik niet de eigenschappen waarmee je geboren wordt en die je deels in de genen meekrijgt. Karakter is wie je bent, waar je voor gaat en waar je voor staat. Niet charisma en organisatietalent maken iemand tot een leider met impact, maar de persoon die hij is. Veel onderzoekers speuren naar het geheim van goed leiderschap. Rijen kenmerken vinden we in hun artikelen en boeken. Ze zijn bijna allemaal terug te brengen tot één noemer: de persoon van de leider.

Bij goed leiderschap gaat het om karakter, deugden, ethiek en moraal. Woorden die daarbij passen zijn: integer, verantwoordelijk, onbaatzuchtig, compassie, moedig. Leiderschap vraagt karakter. Het is dat wat je bent als niemand je ziet. Je gedraagt je zo omdat je zo bent en zo wilt zijn. Anderen noemen dit innerlijke integriteit. Het vermogen om in een bepaalde context het goede te doen. Niet omdat het moet, maar omdat je het wilt.

Radar of kompas

In veranderende tijden kunnen leiders niet op de automatische piloot varen. Als oude werkwijzen niet meer voldoen, moet je op zoek gaan naar nieuwe. Dat vraagt om visie, richtingsbesef en moed. Durf een nieuwe koers te kiezen. Die koers kun je bepalen via de radar of via het kompas.

Een radar zendt signalen uit die terugkaatsen als er iets in de weg zit. Op het radarscherm doemt op wat dicht in de buurt komt en om reactie vraagt. Koersen via de radar werkt van buiten naar binnen. De signalen die van buiten komen, bepalen je vaarroute. Veel mensen gaan zo door het leven. Ze laten zich leiden door wat er van buiten op hen afkomt. Mode, trends, nieuwe technieken, gebeurtenissen, storingen. De sociale media zijn zo geprogrammeerd dat ze ons vaak willen onderbreken. Hoe vaak laten we dit ook daadwerkelijk gebeuren? Gaan we al websurfend door het leven? Gaan we zonder bepaald doel van het een naar het ander, getrokken door wat zich aandient, aandacht trekt of in het nieuws is?

Leidinggeven via de radar werkt van buiten naar binnen. Dan reageer je steeds op wat er op je afkomt. Je volgt de hypes, laat je leiden door wat anderen van je vinden. Dat zorgt voor een onrustig bestaan. Je vaart een zigzagkoers en weet niet goed waar je naartoe wilt.

Varen op een kompas werkt anders. Je gebruikt een kompas om de juiste richting te vinden. Het is geen routeplanner die precies zegt wanneer je moet afslaan. Een kompas geeft de richting aan. In de praktijk neem je elke keer je besluiten met die richting voor ogen. Je gaat ergens naartoe. Je hebt een doel voor ogen. En je maakt die keuzen die het doel dichterbij brengen. Varen op het kompas is niet reactief, niet risicomijdend, maar proactief en doelgericht. Je bent op weg en je negeert wat je van dat pad af zou brengen.

Varen op het kompas is moeilijk. Je moet je aandacht gericht houden op het doel, weten waar je naartoe wilt, visie ontwikkelen, richting zoeken. Dat allereerst. En dan ook de discipline hebben om je niet van je pad af te laten brengen. Discipline is: veel dingen niet doen die andere mensen wel doen. Omdat je een doel voor ogen hebt dat belangrijker voor je is dan alle storingen en afleidingen uit je omgeving.

Staande blijven

Als we karakter, moraal en kompas bij elkaar brengen, betekent goed leiderschap varen op het morele kompas. Een moreel kompas wordt gevormd door je persoonlijke waarden, die nauw samenhangen met je wereldbeeld, je overtuigingen, je levensbeschouwing, je geloof. Waarden die je deels in je thuismilieu meekrijgt en door levenservaring verder ontwikkelt. Die waarden geven richting, helpen je om de goede keuzes te maken en vormen je tot iemand met karakter.

Goed leiderschap is moreel leiderschap. Grote leiders vallen daardoor op. Ze tonen karakter om staande te blijven te midden van verleidingen. Maken morele keuzen op basis van hun waarden. Staan ergens voor en gaan daar ook voor, koste wat het kost.

Moreel leiderschap is niet op zichzelf gericht, maar zoekt de groei en bloei van de gemeenschap. Het zet de behoeften van anderen voorop en neemt en hanteert besluiten op grond van morele waarden.

Rijke erfenis

Het christelijk geloof en de joods-christelijke traditie vormen een rijke voedingsbodem voor moreel leiderschap. We hebben niet alleen het meest zuivere morele kompas tot onze beschikking, de Bijbel, de Wet, het Evangelie. We staan ook in een traditie van duizenden jaren, waarin we voorbeelden hebben van koningen, priesters, profeten, leiders en discipelen. Van predikanten, zendelingen, leiders en leraren. Maar ook van ‘gewone’ gelovigen die in hun eigen omstandigheden moreel leiderschap toonden.

Naast de Bijbel is er een massa christelijke literatuur over de essentie van het goede leven, over hoe wij als mensen moeten samenleven, welke waarden we moeten nastreven, wat de betekenis is van het leven op aarde en hoe een leven met God ons pas echt tot onze bestemming brengt. Daarmee beschikken we over een geweldig arsenaal aan verhalen, beelden, concepten, ideeën en woorden die ons helpen om moreel leiderschap handen en voeten te geven.

Een oprecht christelijk leven brengt ons in de juiste modus om leiderschap te tonen en te ontwikkelen en te leven naar de standaard van morele waarden. We ontlenen onze waarden aan Gods wet, een volmaakt normatief kader.

De basis is God liefhebben boven alles. Dat betekent dat we alles doen voor Hem en niet voor de mensen. Dat we strijden tegen de zonde, allermeest in ons eigen leven. Dat we beseffen te mogen leven van genade, wat leidt tot een liefdevolle en barmhartige houding jegens de ander. Dat betekent ook dat we leidinggeven vanuit een houding van dienende verantwoordelijkheid, omdat we beseffen dat we rekenschap moeten afleggen aan de Koning van hemel en aarde.

De naaste liefhebben als onszelf leert ons gericht te zijn op de ander. Te heersen door te dienen, te handelen naar Gods wil in het omgaan met de mensen in onze omgeving en te bidden om Zijn zegen.

Een oprechte christen praktiseert waarden zoals betrouwbaarheid, eerlijkheid, waarheid, betrokkenheid, aandacht en toewijding. Christelijke leiders tonen morele moed, zijn integer en maken geen misbruik van hun positie. Ze doen wat ze zeggen en geven zelf het goede voorbeeld.

Leiders die het christelijk geloof aan hun werk verbinden, beseffen dat ze hun gaven van God ontvingen en verwachten elke dag hun kracht van God. Ze verlangen ernaar Jezus te volgen en van betekenis te zijn in de wereld.

Een christen die zich het eigendom van Christus weet, hoeft niet met zichzelf bezig te zijn, hoeft zijn eigen ik niet op te blazen. Hij heeft daardoor ruimte en aandacht voor anderen en voor de taak die God hem gaf. Een christen hoeft niet de populariteit van zijn omgeving na te streven; dat geeft hem een zekere onafhankelijkheid.

Christenen beschikken over een rijke erfenis als het gaat om moreel leiderschap. Ze staan daarin op de schouders van de velen die hen voorgingen.

Ingekerfd

Kunnen we moreel leiderschap leren? Ja. Maar we zijn daarin allereerst afhankelijk van Gods Geest, Die ons hart moet hervormen, onze wil moet ombuigen en ons een nieuwe levensrichting moet geven. Hij is de eerste. Uiteindelijk gaat het bij christelijk en moreel leiderschap om een diep besef van afhankelijkheid. Daarvoor is een wijs hart nodig. Salomo besefte dit toen hij, in antwoord op de droom waarin God hem verscheen, vroeg om „een verstandig hart”, om onderscheid te kunnen maken tussen goed en kwaad.

Tegelijk staat het ontwikkelen van moreel leiderschap niet los van hoe we leven, ons gedrag, onze gewoontevorming en het oefenen van nieuwe gedrags- en denkpatronen. Het staat ook niet los van het leren van fouten en het reflecteren op ons eigen optreden en gedrag en vooral ook het vragen van feedback.

Het oorspronkelijke woord voor karakter is verwant aan het werkwoord ”inkerven” ofwel ”etsen”. De beeltenis van een machthebber werd ”ingekerfd” in een munt. De waarden die God ons gegeven heeft tot heil van onszelf, onze naaste en de wereld waarin we leven, moeten ingescherpt en ingekerfd worden. Dan laten we in ons dagelijks leven iets zien van Hem Wiens beelddrager we zijn. En zo krijgen we karakter.

Nogmaals: kunnen we moreel leiderschap leren? Ja, maar we zijn er nooit. We blijven beginners en moeten dagelijks oefenen. Daarvoor heeft de christelijke traditie ons een belangrijke vorm meegegeven: elke dag beginnen op je knieën. Dat is al duizenden jaren door miljoenen gelovigen beoefend. Je dagelijks vormen in de godzaligheid, door het nemen van tijd voor gebed en Bijbelstudie. Stille tijd, waarin je jezelf heel concreet spiegelt aan de Bijbel en om wijsheid bidt. Omdat we weten wat David in Psalm 18 bad: „Want U doet mijn lamp lichten, Heere.” Alleen in Zijn licht zien wij het licht. Om moreel leiderschap te kunnen beoefenen, moeten we ons dagelijks laten voorlichten door het Woord van onze God. Alleen wanneer we door Hem aangestoken zijn, kunnen we een licht zijn voor anderen.

Gepubliceerd als essay in het Reformatorisch Dagblad 18 mei 2018.

 

Goede leiders zijn verhalenvertellers

petriglieriVerhalen vertellen is een manier om wijsheid over te dragen. Klassieke verhalen leven veel langer dan allerlei managementtheorieën en concepten. Verhalen leren ons hoe de wereld in elkaar steekt en hoe we onze emoties moeten reguleren. Klassieke verhalen zijn krachtig, helpen ons overleven en onszelf te overstijgen. Deze wijsheden ontleen ik aan een interview met Gianpiero Petriglieri in Management Team van april 2017. Omdat ik zowel van verhalen hou als van leiderschap heb ik het artikel met belangstelling gelezen en geef graag een paar van de wijsheden van deze associate professor aan INSEAD door.

Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers. En ze hebben en krijgen volgers voor wie die verhalen van betekenis zijn. Dat is wat leiders moeten doen. Ze hebben hun persoonlijke interesses en doelen, maar die moeten ze betekenisvol proberen te maken voor hun volgers. Leiders hebben zelfkennis en vaardigheden nodig, maar wat ze vooral moeten kunnen is verbinden. En dat is wat verhalen doen: verbinden.

Petriglieri vindt dat we het concept leiderschap hebben vernauwd en dat is gevaarlijk. Daardoor kunnen de banden met identiteit, context en gemeenschap worden verbroken. Als leider moet je balans zoeken door je te onderscheiden, nieuw perspectieven te openen voor je team of organisatie. Maar tegelijk moet je ook aansluiten bij je team, de community waaraan je leiding geeft. Mensen moeten je vertrouwen en met jou op weg willen gaan. Als je alleen maar onderscheidt en niet verbindt gaat er niemand mee. Als je alleen maar aansluit kom je niet vooruit. Beiden zijn nodig.

Verhalen kunnen daarbij helpen. Maar ook de mensen met wie je je omringt. Je moet ook durven twijfelen, daadkracht tonen, maar ook je geregeld afvragen waarom je iets doet en wat de betekenis daarvan is. En daarvoor is nodig dat je af en toe ruimte maakt voor jezelf, waar je alleen kunt zijn me je gedachten en waar je je verhaal kunt bevragen.

Een andere wijsheid die Petriglieri deelt is dat je als leider nooit een rustig bestaan hebt. Als je het wel hebt moet je je afvragen of je wel leiding geeft. Voor een leider gaat het nooit zo snel als hij zou willen, maar dat is een teken van leiderschap. Het gevoel dat het niet zo hard gaat hoort bij leiden. Relaxte leiders bestaan niet.

Hij adviseert leiders zichzelf drie vragen te stellen:

  1. Ben ik voldoende verbonden met mezelf? Zo niet, waar ben ik mezelf dan verloren?
  2. Heb ik genoeg mensen om mij heen bij wie ik kan bijtanken? Zo niet waarom niet? Is het wantrouwen of kan ik niet delegeren?
  3. Heb ik een gevoel van verbondenheid met de andere mensen in het bedrijf? Doen we het samen? Zo niet, wat moet er dan gebeuren om die verbondenheid weer te herstellen?

Als deze drie connecties kloppen – met jezelf, je vertrouwenskring en het collectief – is het nog altijd een strijd, mar wel een die zinvol aanvoelt.

n.a.v. De leider en zijn verhaal, interview met Gianpiero Petriglieri, door Karin Swiers. Management Team, april 2017.

 

 

 

Afdalen van de piramide

 

gabriel anthonio 1Veel (publieke) organisaties zijn bezig met een ingrijpende verandering, meer horizontaal organiseren. Het organogram van de meeste organisaties zag er tot voor kort uit als een piramide, de hoogste baas aan de top, daaronder de managementlaag, dan een laag met afdelings- of teamleiders en dan het ‘gewone volk’, die mensen die het primaire proces draaiende houden. De leraren, politieagenten, verpleegkundigen, pedagogisch medewerkers, gevangenbewaarders, maatschappelijk werkers, behandelaars. De frontsoldaten die het werk doen waarvoor de organisatie is bedoeld.

Ondertussen weten we dat deze verticale manier van organiseren,  niet (meer) tot de beste prestaties leidt en vaak ook niet tot grote tevredenheid bij medewerkers. ‘Bureaucratie, ‘red tape’ organisatie, top-down, het geld blijf bij de managers hangen’, zijn woorden die weergeven wat medewerkers ervaren. Bij extra subsidies komt het geld zelden echt aan het front, maar gaat op in overhead, projectmanagement en ondersteuning van het geheel.

Al enige tijd hebben we een professor die van dit proces studie maakt. Hij heet Gabriel Anthonio en is bijzonder hoogleraar sociologie van leiderschap, organisaties en duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op 7 juni 2016 sprak hij zijn inaugurele rede uit, Leiderschap in verandering, over afdalen van de piramide en struikelen over kiezelsteentjes.

Wat is hij aan het onderzoeken? Hij gaat op zoek naar een nieuwe balans tussen het gabriel anthonio 2klassieke, verticale sturen en horizontale oplossingen die lager in de organisatie gevonden worden. Hij richt zich vooral op publiek leiderschap, leiderschap van publieke organisaties, waarin het niet gaat om harde bedrijfsresultaten, winst en marktaandeel en de context vooral bepaald wordt door politieke, sociale en maatschappelijke ontwikkelingen.

Het klassieke leiderschap model, sturing van boven naar beneden en verantwoording van beneden naar boven, werkt steeds minder goed. Door technologische, sociale en maatschappelijke ontwikkeling is de piramide zijn langste tijd gehad en zoeken we naar nieuwe manieren van leiderschap en andere organisatievormen. Wat te doen? De hele organisatie kantelen en het management afschaffen leidt tot chaos. We moeten op zoek naar een nieuwe balans.

Anthonio heeft zelf veel ervaring opgedaan met een horizontale manier van leidinggeven in een tbs-kliniek waaraan hij leiding gaf. Horizontaal leidinggeven betekent dat je niet alles meer in de hand hebt, dat je vertrouwen moeten geven, maar ook dat onzekerheid toeneemt en er ruimte komt voor improvisatie. Medewerkers worden actievere en cliënten krijgen een rol bij de ontwikkeling van de organisatie en de vorming van het beleid.

De reden waarom hij zelf deze weg is opgegaan is dat hij heeft ervaren dat klassiek, hiërarchisch leiderschap vaak belemmerend werkt en noodzakelijke vernieuwingen eerder tegenhoudt dan bevordert. Het komt niet tegemoet aan de groeiende behoefte van medewerkers aan professionele autonomie en ruimte voor zelfsturing. Het werkt niet meer. We zijn toe aan een nieuwe oriëntatie. Hij wil daarom graag op zoek naar nieuwe vormen van leiderschap en van organiseren. Vormen waarbij het internationale aspect van leiderschap belangrijker wordt, het meer aankomt op de informele invloed van de leider en de impact daarvan op de leider zelf, de medewerkers en de maatschappelijke omgeving.

Anthonio is iemand die ik graag wil volgen, omdat hij vanuit opkomend uit de praktijk nu bezig is aan een wetenschappelijke zoektocht naar een nieuwe balans in publiek leiderschap. Veel publieke leiders herkennen dit, maar vaak weten we nog niet goed hoe het dan moet. Ik hoop dat Anthonio ons hierbij gaat helpen.

Lees ook
Leiderschap zoekt de weg omlaag. Nederlands Dagblad 24 mei 2017.

Zoek kwetsbare mensen op. Reformatorisch Dagblad 24 Mei 2017.

 

Inspiratie

We hebben allemaal zo onze inspiratie-momentjes. Althans dat hoop ik. Als ze er niet meer zijn dan gaat het niet goed. Inspiratie in je werk is toch zo iets als olie in de machine of hout voor het vuur. 

Mijn werk is afwisselend. Geen dag is hetzelfde. Ik ontmoet veel verschillende mensen. Ben bezig met veel verschillende en meestal boeiende dingen. Daardoor heb ik best vaak een inspiratiemoment. Maar soms heb je van die uitschieters. Dan word je geraakt in je diepste drijfveren. Dan weet je weer waarvoor je ’s morgens je bed uitkomt en wordt de motivatie weer vernieuwd.

Zo’n moment had ik in de voorjaarsvakantie in Budapest. Ik was daar op een schoolleidersconferentie van de ACSI, Association Christian Schools International. Schoolleiders uit veel Europese en andere landen waren er van woensdag tot zaterdag bij elkaar om te luisteren naar verhalen, ervaringen te delen, aan elkaar te vertellen over de totstandkoming van hun christelijke school, te bidden en te zingen. Zo’n 180 mensen uit 24 verschillende landen. De voertaal was Engels, maar er werd steeds simultaan in vijf talen vertaald. En tussen de verhalen door werd er genetwerkt. Mensen konden een tafel inrichten om daarop iets van de eigen school te laten zien en contacten te maken om bijvoorbeeld afspraken te maken over het uitwisselen van leerlingen.

Je ontdekt dat er veel meer christelijke scholen zijn dan je dacht en ook in landen waar je dit niet verwacht. Er waren twee Palestijnen die een christelijke school runnen vlak bij Bethlehem. De school wordt bezocht door christelijke en moslimkinderen. Een school die deels in zijn eigen onderhoud voorziet door in de avonduren en op zaterdag het sportveld te verhuren aan sportclubs en een kippenfarm te exploiteren waar de opbrengst van de verkoop van de eieren voor de school bestemd is.

Indrukwekkend was ook het verhaal van de mensen uit Pakistan. Een christelijke school in een streng islamitisch land. De directeur liet een islamitische kindercatechismus zien, die dagelijkse kost is voor de kinderen op de staatscholen, ook voor vierjarigen. Hoe verwarrend voor christelijke kinderen, zo zei hij, dat je thuis hoort dat God ons geschapen heeft en Jezus Zijn Zoon is en op school elke dag moet opdreunen dat Allah God is en dat Mohamed Zijn profeet is.

Door deze verhalen en gesprekken kom je weer terug bij de kern van christelijk onderwijs: kinderen in aanraking brengen met het Evangelie. Hoor je weer hoe belangrijk een christelijke opvoeding en een christelijke school is voor christenen die in seculiere omgeving wonen, waar ze als christen een zeer kleine minderheid zijn. En vooral kom ik onder de indruk van de toewijding van deze mensen, de trots en de dankbaarheid waarmee ze spreken over hun eigen school(tje). Vooral als mensen vertellen hoeveel ze ervoor over moeten hebben: vaak een heel laag salaris, een goede baan of positie ervoor opgeven, en een beroep uitoefenen met een lage sociale status.

Van elke land een deelnemer op het podium

Van elk land een deelnemer op het podium

 

 

 

 

 

 

 

 

Dit alles raakt mijn hart en voedt mijn motivatie om voor christelijke scholen in andere landen iets te betekenen en te uit te delen van onze zegeningen met zoveel jaar vrijheid van onderwijs, een eigen opleidingsinstituut, ervaring in en kennis van christelijke onderwijs. Omdat ik op zo’n conferentie de hele dag actief ben in luisteren, gesprekken voeren en ervaringen delen, ben ik moe aan het eind van de week. Maar het vuurtje is ook weer aangestoken; ik heb iets ervaren en geproefd van Gods werk in deze wereld, niet in het minst door eenvoudige, toegewijde leraren die kinderen elke dag goed christelijk onderwijs proberen te geven.

 

Benedictijns leidinggeven

tom van den belt

Tom van den Belt

Al lange tijd ben ik geïntrigeerd door Benedictus van Nursia (480-547). Hij stichtte een klooster op de berg Monte Casino in Italië. En schreef een regel hoe je met elkaar binnen zo’n klooster op een christelijke wijze kunt samenleven. Uit dit klooster is een grote kloosterorde, de Benedictijner orde, voortgekomen. Op veel plekken in West-Europa kom je deze kloosters tegen. Een aantal daarvan zijn nog steeds in bedrijf. Sterker nog, de belangstelling voor het kloosterleven is groeiende.

Wat mij boeit in Benedictus is zijn wijsheid, ontleent aan de Bijbel en de christelijke traditie. Wijsheid die hij  om weet te zetten naar aanwijzingen voor het dagelijks leven in het klooster. De regel van Benedictus is een klein boekje met 73 korte hoofdstukjes, waarin het leven binnen het klooster ‘geregeld’ wordt. Het is al 1500 jaar oud is. En toch is  het verrassend actueel en toe te passen op je eigen leven.

Een aspect uit de regel betreft leiderschap. De abt, de leider van het klooster, heeft een belangrijke taak. Hij is verantwoordelijk voor het welzijn van de kloostergemeenschap in algemene zin en voor het geestelijk welbevinden van ieder persoonlijk. In de regel worden prachtige en wijze woorden gezegd over het leiderschap van de abt. Woorden die gemakkelijk vertaald kunnen worden naar hedendaags leiderschap en doordringen tot de kern van leidinggeven. Diverse auteurs in binnen- en buitenland hebben die vertaalslag ter hand genomen. Ik mijn boekenkast staat er al acht titels. En pas is er weer eentje bijgekomen. Christelijk management volgens de regel van Benedictus van Tom van den Belt. Dit soort boeken blijven bij mij niet lang op het bureau liggen. Ik maak er tijd voor om ze tot me te nemen. Ik geef hier een korte samenvatting van mijn leeservaring met dit boek.

Een paar dingen vielen me al gelijk op bij het doorbladeren. Het boek ziet er mooi uit, chr leiderschap tom van den beltharde kaft, twee leeslinten erin, frisse omslag. Van de 150 pagina’s zijn er 50 bestemd voor de regel zelf. Van de 100 pagina’s die overblijven gaan er 30 over Christelijk leiderschap en HRM. Het eerste hoofdstuk gaat over de Benedictijnse spiritualiteit, waarin ontstaan en geschiedenis van de orde van de Benedictijnen wordt beschreven. Dan blijven er – slechts – drie hoofdstukken bij elkaar 50 bladzijden over voor waar ik eigenlijk het boek voor kocht Benedictijns leiderschap. Dat deel van het boek vind ik trouwens ook het meest waardevol.

Van den Belt heeft de regel nauwkeurig gelezen, gespeld zo lijkt het. Analyserend en samenvattend komt hij  tot een model van Benedictijns leiderschap. Dit legt hij als basis onder een door hem ontwikkeld concept van christelijk leiderschap, dat hij in het vijfde hoofdstuk beschrijft. Dat modelmatige vind ik een van de lastige punten in het boek.  Benedictus krijg ik niet zo gemakkelijk in een model gevangen. Ik vraag me ook af of  dit past bij Benedictijns leiderschap. Leiderschap gaat vooral om de persoon van de leider, hoe hij zelf in het leven staat, geworteld en gevormd is. De waarden waar hij van uit gaat, zijn verlangen om een bijdrage te leveren aan de gemeenschap. Ondanks de moeite die ik ervaar met het modelmatige, vind ik dat Van den Belt een paar mooie hoofdstukken heeft geschreven over Benedictijns leiderschap, waarmee elke leider zijn winst kan doen.

Leiders hebben de verantwoordelijkheid over mensen, zielen en hij moet daar rekenschap van afleggen. Alleen al deze zin, een bijna letterlijk citaat uit de regel, is waard om goed overdacht te worden. Je kunt dan reflecteren over hoe je je eigen ziel levend houdt. Wat een leider kan doen om de zielen van de medewerkers in leven te houden. En hoe we de ziel van de organisatie kunnen beïnvloeden. De mildheid van Benedictus over fouten die gemaakt zijn en dat deze mogelijkheden zijn om te leren, moeten we ons ter harte nemen. En ook waarom iemand tot leider gekozen wordt. Een goede levenswandel en een onderricht dat van wijsheid getuigt, zijn de gronden waarop men iemand kiest voor dit ambt. Een leidinggevende wordt gekozen op grond van wie hij is en hoe hij is. Niet op basis van zijn CV of presentatie. Dit zijn een paar voorbeelden, die uit de regel tot ons komen. Neem en lees.

In het vijfde hoofdstuk legt de auteur aan de hand van een paar eenvoudige modellen uit wat volgens hem de principes van christelijk leiderschap en HRM zijn. Overigens is de lijn van Benedictus naar dit hoofdstuk niet heel duidelijk. Je kunt dit hoofdstuk ook los van het vorige tot je nemen. Voor van den Belt ligt de basis voor christelijk leidinggeven en werkgeverschap in een zestal kernwoorden: liefde en trouw, recht en gerechtigheid en barmhartigheid en genade. Het midden tussen liefde en trouw is barmhartigheid. Het midden tussen recht en gerechtigheid is genade. Om wat meer inzicht te geven in de redenering die van den Belt volgt, werk ik de laatste even uit. Werkgeverschap kenmerkt zich door recht en gerechtigheid. Recht verstaan als vastgelegde afspraken, regels, wetten, waarbij ook sancties horen als ze overtreden worden. Recht heeft van doen met duidelijkheid, eenduidigheid, objectiviteit. Gerechtigheid betekent dat er oog  en  hart  is voor de medewerker. Gerechtigheid is niet uit op afrekenen, maar wil de medewerker erbij houden. Het is een dimensie die de arbeidsrelatie in stand wil houden en versterken. Als beide aspecten, recht en gerechtigheid in stand gehouden worden, is er sprake van goed werkgeverschap, waarbij het Bijbelse kernwoord  genade past. En wanneer het andere woordenpaar liefde en trouw met elkaar in balans is  er sprake van barmhartigheid.  Zo zijn voor van den Belt liefde en barmhartigheid kenmerkend voor christelijk leiderschap.

Dr. Tom van den Belt T. v.d. (2016). Christelijke management volgens de regel van Benedictus. Barneveld: Beltom Advies.

Zie ook de website van de auteur: www.beltomadvies.nl

Leiders laat je coachen

coachingIn Toegespitst (RD 15-10) stimuleert W. B. Kranendonk leidinggevenden om zich te laten bijstaan door een coach. Graag ondersteun ik zijn pleidooi, wil ik een extra motief aanreiken en zijn analyse enigszins opscherpen.

De diepgaande veranderingen in de maatschappij, het werk en de kerk vragen veel van leidinggevenden. Een bekwame leider houdt zijn kennis op peil, verwerft de vaardigheden die nodig zijn en leert ook bij als de situatie daarom vraagt. Een leven lang leren geldt niet het minst voor leidinggevenden.

Leren kan op verschillende manieren. Op schoolse wijze door het lezen van boeken en het volgen van colleges. In de vorm van trainingen, bijvoorbeeld leren omgaan met de media. Of door vormen van coaching. Dit is vooral bekend in de sportwereld. Een coach begeleidt een individuele sporter of een team om de prestaties te verbeteren.

Kranendonk neemt waar dat in het algemeen jongeren openstaan voor coaching. Veertigplussers moeten er nog aan wennen en zestigplussers vinden het zinloos. Mijn waarneming is dat niet de leeftijd hier het verschil maakt, maar de houding.

Ik ken jonge studenten die niet reflectief zijn, geen feedback kunnen ontvangen en denken dat ze zelf wel weten hoe het moet. Ik ken ook oudere, ervaren leiders die blijven leren, veel lezen over leiderschap, af en toe een college volgen en van tijd tot tijd een coach in de arm nemen. Zij hebben een lerende houding en staan open voor feedback. Deze houding is van groot belang om competent te blijven in je leiderschap.

Leiderschapsstijl

Veranderende omstandigheden vragen om andere vormen van leiderschap. Autocratisch en top-downleiderschap past niet meer in de huidige maatschappij. Gespreid leiderschap is een van de nieuwe trends. Ook de fase waarin een organisatie verkeert, kan om een specifieke vorm van leiderschap vragen.

Een organisatie die met grote problemen kampt, waar een slecht organisatieklimaat heerst en die dreigt om te vallen, vraagt om doorpakken. Als leider moet je een nieuw begin maken, vertrouwen herstellen, maar ook soms harde maatregelen nemen om de boel op orde te krijgen. Dit vergt andere leiderschapskwaliteiten dan een topbedrijf met veel zelfstandig werkende professionals die de juiste dingen doen. Leiders doen er goed aan om van tijd tot tijd na te gaan of hun leiderschapsstijl nog past, of dat deze bijgesteld moet worden. Goede coaches zijn daarvoor onontbeerlijk.

Waarom heb je voor de ontwikkeling van leiderschap vaak een coach nodig? Omdat kennis en vaardigheden nog geen goede leider van je maken. Leidinggeven heeft maar ten dele te maken met kennis, inzicht en vaardigheden; die vormen slechts de basis van leiderschap. Een basis die je nodig hebt om een goede leider te worden.

Leiderschap wordt echter vooral bepaald door wie je bent – niet door wat je aan kennis en vaardigheden hebt. De persoon van de leider maakt het verschil. En wie je als leidinggevende bent en hoe je zo geworden bent, leer je niet uit een boekje. Dat leer je in de praktijk, door het opdoen van ervaringen.

Je leert van die ervaringen als je erop reflecteert. Wat ging er mis, waarom ging het mis, hoe kan het de volgende keer beter, zijn vragen die aanzetten tot leren. Om te leren wie je als leider bent, helpen vragen zoals: Waar liggen mijn kwaliteiten? Hoe kan ik die beter inzetten? Waar is het me eigenlijk om te doen als leider? Welke leider wil ik zijn? Je groeit in leiderschap als je met dit soort vragen aan het werk gaat.

Weinig leiders kunnen dat zonder hulp. Een coach hierbij inhuren is zinvol en leerzaam. Zo iemand brengt je verder, ontdekt je aan je blinde vlekken en geeft je soms ook emotionele steun.

Zelfontplooiing

Kranendonk gaat in op de vraag of coaching een product is van de moderne nadruk op zelfontplooiing. Ja en nee. Coachen is van alle tijden. Leren doe je vooral in contact met andere professionals die hun ervaring met je delen, jou van goede adviezen voorzien en je durven te confronteren met ineffectief leiderschapsgedrag. Tegelijk zien we in onze tijd de maatschappij doorslaan in het benadrukken van succes, streven naar een hoog salaris en een goede positie. Ons werk wordt dan carrière en moet dienen tot meerdere eer en glorie van onszelf.

Ook voor christelijke leiders is dit een verzoeking. Maar juist coaching kan hiertegen beschermen. Omdat het je leert eerlijk om te gaan met jezelf, ook jezelf te bevragen op je motieven.

Maar voor christelijke leiders is het voor alles nodig eerlijk de Bijbel te lezen en toe te passen op je werk als leider. Omdat christelijk leiderschap alleen kan bestaan in verbinding met en in navolging van Jezus. Hij hield Zijn discipelen voor dat wie de eerste wil zijn en groot wil worden, een dienaar moet worden. Dit leer je uit hét Boek als de Geest Zich daaraan paart.

Dit artikel is verschenen in het Reformatorisch Dagblad van 20 oktober 2016 in reactie op Coaching (niet) zinloos – W.B. Kranendonk – RD 161015.

 

Excellente schoolleiders

luc grevenNa zijn directeurschap van het Seminarium voor Orthopedagogiek, houdt Luc Greven zich nu bezig met het geven van masterclasses, lezingen en advies op het gebied van schoolleiderschap. In het najaar bezocht ik een workshop van hem over dit laatste onderwerp: schoolleiderschap. Hij vertelde steeds meer overtuigd te zijn geraakt van het belang van de schoolleider. En hij wil graag de laatste jaren van zijn werkzame leven besteden aan het verbeteren hiervan.

In de workshop deed hij verslag van zijn zoektocht naar de essenties van excellente schoolleiders. Hij vatte ze samen in 9 essenties. Ik heb toen aantekeningen gemaakt die ik hieronder verwerk. Ondertussen heeft hij de opbrengst van zijn onderzoek opgeschreven in een boek.

De negen principes van de excellente schoolleider, volgens Luc Greven.

 Attitude

1. Passie voor onderwijs. Een excellente leider heeft veel passie voor onderwijs en dat werkt aanstekelijk.
2. Wind zaaien en er staan. Zij veranderen niet al te planmatig, maar doen dat vooral in actie. Zij stimuleren de mensen op dagelijkse basis, participeren in de school en komen ook zelf in de klassen.
3. Positieve grondhouding. Schoolleiders die excellent zijn zien kansen, benutten die, houden de moed erin, bieden uitzicht, ook op momenten dat het niet goed gaat.

Strategie 

4. Vitale visie. Goede schoolleiders hebben een visie, die delen ze met anderen en ze communiceren er vaak over. Die visie geeft richting aan de school en richt de aandacht van de mensen binnen de school op de dingen die er toe doen.
5. Werken aan een topteam. Leraren worden niet opgeleid om teamlid te zijn. Het hoogst bereikbare als leraar is zelfstandig een klas runnen. Excellente leiders werken aan teamvorming, participeren daarin, zoeken de mensen op, ook in de klassen en zorgen ervoor dat leraren niet in een isolement hun werk doen. Ze stimuleren om voortdurend in ontwikkeling te zijn.
6. Ruimte geven. Een goede visie ontwikkelen geeft ruimte, inzetten op de teamontwikkeling geeft verander-moed en -kracht en als dat zichtbaar wordt, geven goede leiders vooral ruimte.

Dagelijks handelen
7. Visie vertalen naar gedrag. Actie zonder visie is tijdsverspilling. Visie zonder actie wordt dromen. Visie en actie is veranderen. Excellente schoolleiders hebben beiden in zich, ze kunnen een visie ontwikkelen, maar deze ook vertalen naar het gedrag.
8. Stimuleren van professioneel gedrag. Aanspreken, ook bemoedigend. Het gaat boek luc grevenerom dat we met elkaar in de school professioneel gedrag laten zien. Dit wordt sterk bevorderd door daar mensen op aan te spreken, maar ook te bemoedigen en te versterken daar waar het zichtbaar wordt. Wat je aandacht geeft groeit.
9. Er zijn. To do: BE. Als leider moet je er gewoon zijn. Minder achter het bureau en de computer en meer in de school, de klas, de teamkamer. Present zijn.

Zoals gezegd, ondertussen heeft hij hier een boek over geschreven. Ik heb het nog niet gelezen, wel besteld.

 

Leiders, stop een paar boeken in je koffer

groots door groeienKen Blanchard is een van de management-goeroes. In 1982 schreef hij  The One minute manager, het best verkochte managementboek(je) ooit.  Als opmaatje naar de zomervakantie besteed ik deze blog aan een ander boekje van Blanchard Groots door te groeien.  Met als ondertitel, ‘Vier principes om een leven lang te leren’. Twee dingen verklaren de populariteit van Ken Blanchard. Hij schrijft compact. Dit boekje telt een goede 100 pagina´s en binnen 2 uur lees je het uit. En hij vertelt een verhaal. Het is geen taaie managementkost, maar het gaat over mensen van vlees en bloed. In dit geval een jonge medewerker, die graag wil leren leiding geven. Hij komt in aanraking met een oudere, ervaren en wijze leidinggevende, die het uitdagend vindt om anderen tot ontwikkeling te brengen. Dwars door dit verhaal weeft de auteur een viertal principes.

Het onderliggende concept is, dat een leider moet blijven leren. Dat past natuurlijk uitstekend bij mijn persoonlijk statuut Leren en leiden met liefde. In de ogen van Blanchard  kun je moeilijk een goede leider zijn als je niet blijft leren. Leiders moeten blijven leren, hun vermogen om te leren stelt hen in staat om te blijven leiden. Blanchard poneert zelfs de stelling: ‘Als ik ophoud met leren, houd ik op te leiden’. Organisaties die in ontwikkeling zijn, leven, dat geldt ook voor leiders. Ontwikkeling zorgt voor energie, vitaliteit, leven en uitdaging.

Hoe zorgen leiders ervoor dat ze blijven leren? Hiervoor reikt Blanchard vier principes aan. Voor het onthoudgemak beginnen die in de Nederlandse vertaling allemaal met een V: Vergaar kennis, Vorm anderen, Verbreed je horizon en Verkrijg wijsheid.

Vergaar kennis. Kennis vergaren betekent allereerst en allermeest kennis hebben van jezelf. Daarna kennis van de mensen aan wie je leiding geeft, kennis van de sector of bedrijfstak waarin je werkt, en kennis van leiderschap. Leiders moeten tijd nemen om kennis te vergaren en zich te ontwikkelen en ervoor zorgen dat ze niet ondergaan in de stress en sores van elke dag. Daarvoor is discipline nodig.

Vorm anderen. De beste manier om iets te leren is om het aan anderen uit te leggen. Als je mensen gaat vormen moet je goed nadenken over wat de kern is van wat je wilt overdragen, je moet het goed onder woorden weten te brengen, de goede voorbeelden aanreiken, verhalen vertellen. En daar leer je van.

Verbreed je horizon. Groeien is ademhalen. Het is de kern van je werk. Leiders werken altijd aan hun ontwikkeling. Sta niet stil, maar onderneem activiteiten binnen en buiten je werk waardoor je je horizon verbreedt. Daardoor word je creatiever, haal je meer voldoening uit wat je doet, heb je de ander ook meer te bieden.

Verkrijg wijsheid. Wijsheid gaat dieper dan kennis. Wijsheid is zoiets als onderscheidingsvermogen, inzicht, ervaring en beoordelingsvermogen om goede beslissingen te nemen en de goede dingen te doen. Daar heb je zelfkennis bij nodig, mensen om je heen die eerlijke feedback geven, anderen die je kunt raadplegen en tijd.

ken_blanchard_speaker_2013-2Het statement dat Blanchard met die boekje afgeeft is:  Het vermogen om je te ontwikkelen bepaalt je vermogen om te leiden.

En leiden is in het denken van Blanchard dienend leiderschap. ‘Grote leiders ondersteunen anderen, zijn op de ander gericht, denken meer aan de ander dan aan zichzelf.  Elke dag heb je de keus om te dienen of om je te laten bedienen’. Blanchard kiest voor het eerste.

Beste leiders, neem een paar boeken mee in de vakantiekoffer of in je e-reader. Boeken waar je wijzer van kunt worden. En neem in je vakantie ook een aantal momenten voor reflectie, om terug te kijken op de afgelopen periode, hoe jij het leiderschap invulde, waar je tevreden over bent en wat anders zou moeten.

Om een goede leider te zijn, moet je blijven leren.

Blanchard K. & M. Miller (2012). Groots door te Groeien, Vier principes om een leven lang te leren. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

 

Leiderschap en management

Een paar maanden geleden, stelde Henry Mintzberg in een van zijn blogs, de volgende vraag: ‘Ben je wel eens gemanaged, door iemand die geen leiding geeft?’ Die vraag maakt onderdeel uit van een redenering waarin hij de opvatting dat management en leiderschap twee verschillende fenomenen zijn, onderuit haalt. Die gedachten moeten we verlaten. Het klassieke onderscheid:  ‘Leiderschap is de goede dingen doen en management is de dingen goed doen’, is gewoon onzin.

MintzbergIk heb zelf dit onderscheid ook vaak gebruikt, maar had er altijd niet helemaal het goede gevoel bij. Een manager moet toch ook gewoon leiding geven? En een leider moet ook gewoon managen, al was het alleen al zijn eigen werk en staf en plannenmakerij? Soms ben je als bestuurder gewoon bezig met simpele dingen regelen of nalopen of ga je je om een of andere reden met de uitvoering van dingen bemoeien. Soms is dat ook gewoon nodig. Dus ik vond het wel aansprekend dat Mintzberg af wil rekenen met dat onderscheid. Hij citeert een prof van de Stanford Business school, die zei dat je als leider soms loodgieter bent en soms poëet. Leiders zijn geen mensen die met hoofd in de wolken alleen maar bezig zijn om grote plannen te maken. Integendeel, dit is een vorm van leiderschap die gedoemd is om te mislukken.

Leiders moeten verstand van zaken hebben. Ze moeten weten hoe het in de praktijk werkt. Ze moeten gesprekken kunnen voeren met de mensen aan wie ze leiding geven over hun dagelijks werk en de problemen die ze daarin tegen komen. En wat die plannen betreft, Jacques Pijl liet in het fraaie boekje ‘Het nieuwe normaal’ zien, dat het succes van plannen vooral bepaald wordt door de executie, de uitvoering. Dat het daar juist elke keer weer fout gaat  komen we dagelijks tegen. Op het moment dat ik dit schrijf, lees ik dat het openbare deel van de  parlementaire enquête naar de problemen met de Fyra volgende week van start gaat. Deze hele casus is hierin samen te vatten: prachtige plannen, waar iedereen warm van werd, maar het is schromelijk misgegaan op de executie, de uitvoer van de plannen.

Goed managen is van groot belang. Mintzberg onderstreept dit door de volgende kenmerken van goed management.

  • Managers zijn belangrijk in zoverre ze andere mensen helpen om belangrijk te zijn.
  • Een organisatie is een netwerk waarin alle onderdelen interacteren, niet een verticale hiërarchie. Effectieve managers werken overal dwars doorheen en zitten niet aan de top.
  • Uit het netwerk ontstaan strategieën, het oplossen van kleine problemen kan leiden tot initiatieven voor grote dingen.
  • Goede managers slagen erin om de energie van mensen op te roepen en te benutten
  • Leiderschap is vertrouwen dat je krijgt van anderen.

Wat je moet doen om het tegendeel te bereiken? Blijf voortdurend veranderen. Trek je niks aan van insiders, die veel van de organisatie en de mensen weten. Focus vooral op de toekomst. Leg steeds de nadruk op cijfers.

 

Vergaderen? Niet doen!

vergaderen niet doenDit boekje verklaart de oorlog aan saaie, vervelende en zinloze vergaderingen. En wie kent die niet? Het is niet moeilijk om een opsomming te  geven van allerlei vergaderfrustraties, van slechte voorzitters tot besluiten die niet zijn uitgevoerd en mensen die zich niet hebben voorbereid. De Bruin wil niet zozeer slechte vergaderingen beter maken, maar mensen laten nadenken of vergaderingen wel echt nodig zijn. Volgens haar hebben vergaderingen geen tot weinig nut. Ze haalt veel onderzoeken aan om dit aan te tonen. En laat daarmee zien dat vergaderen zeker niet de meest slimme vorm is om samen besluiten te nemen of problemen op te lossen. Vergaderen doet ook te weinig beroep op de mensen. Vergaderen bevordert het sociaal lanterfanten oftewel gratis meeliften. Mensen in een (grotere) groep presteren minder dan alleen of in een kleine groep. Je kunt makkelijk onderduiken, je hoeft je niet verantwoordelijk te voelen, dit wordt versterkt als mensen het gevoel krijgen dat hun inbreng er totaal niet toe doet.  Mensen in een vergadering bij elkaar zetten zorgt er niet voor dat zij het beste van zichzelf laten zien.

Status en angst

Het blijkt ook verdraaid lastig om alle mensen betrokken te laten zijn en hun inbreng te laten hebben in een vergadering. En of jouw inbreng gehoord wordt, hangt sterk samen met jouw positie in de groep. Door sociaal wetenschappers is daar veel materiaal over verzameld. Hoger geplaatsten zijn vaker en langer aan het woord, mannen meer dan vrouwen, mensen met zelfvertrouwen en een vlotte babbel meer dan rustige denkers. Zo maakt het ook uit waar je zit, hoe groot je bent, welke kleren je draagt. Mannen zijn niet alleen langer aan het woord, maar zij zeggen ook vaker wat ze er zelf van vinden, terwijl vrouwen vaker zeggen dat ze het met iemand eens zijn. Vrouwen gaan ook vaker in op wat anderen zeggen, mannen zijn het vaker met anderen oneens.

Hoeveel spreektijd iemand neemt blijkt niet samen te hangen met de kwaliteit van de inbreng. Wel met zelfoverschatting, mensen die eigen vaardigheden overschatten zijn vaker en langer aan het woord. Status heeft veel invloed. Daardoor kan cruciale informatie onder tafel blijven. Ideeën van mensen met een lage status worden niet gehoord.

In een vergadering vinden er allerlei psychologische en sociale processen plaats, die de kwaliteit van de opbrengst sterk beïnvloeden.

Conclusie: vergaderen is niet de best mogelijk manier om tot besluiten te komen.

Dan is er nog een belangrijke factor: angst. Angst voor de baas. Niet zelden is deze angst irrationeel, maar soms ook reëel.  Gewoon niet durven, omdat je afhankelijk bent van je baas, hem in het openbaar niet wilt afvallen. Ook groepsdruk is een wezenlijke factor. Er zijn weinig mensen die groepsdruk durven en kunnen weerstaan. Je houdt je mond maar, omdat iedereen het ermee eens is en je geen spelbreker wil zijn.

Als er een probleem is gaan we vergaderen. Het probleem komt ter tafel en iedereen wordt vervolgens om zijn of haar mening gevraagd. Dit lijkt democratisch en effectief. Niets is minder waar. Als je bijna aan de beurt ben, ben je zo bezig met wat en hoe jij het straks gaat zeggen, dat je niet hoort wat degenen die vlak voor jou zijn inbrengen. In het algemeen vinden mensen trouwens hun eigen bijdrage het belangrijkst en letten ze verder niet goed op wat anderen inbrengen.

Conclusie: hoe minder mensen mee vergaderen hoe beter.

Brainstormen

Brainstormen in groepen is inefficiënt, dit is al jaren bekend, maar mensen blijven het doen. Losse brainstormers presteren veruit superieur aan groepsbrainstormers. Hoe groter de groep, hoe kleiner het effect. Een individuele brainstorm levert niet alleen meer, maar ook creatievere ideeën op. De verklaring voor dit fenomeen is eenvoudig: mensen kunnen niet tegelijk aan het woord zijn, je moet dus op je beurt wachten en wordt afgeleid door wat de ander zegt, creativiteit moet stromen en niet steeds geblokkeerd worden.

Conclusie: gebruik geen groepssessie om ideeën te generen of doe het zo dat ieder eerst individueel brainstormt.

Besluiten nemen

In de discussie die ontstaat als een voorstel ter tafel komt, gebeuren er bijzondere dingen, die je met het blote oog niet ziet, maar door psychologen wel naar boven zijn gehaald. Mensen blijken gewoon niet goed in het uitwisselen van informatie, ze bespreken vooral dingen waar ze het over eens zijn, dat is gewoon prettiger en makkelijker dan dingen aan de orde te stellen waar de meningen (sterk) over verschillen. Door dit proces ontstaan er gemakkelijk collectieve blinde vlekken en kiest een groep zelden voor de beste oplossing. Mensen vinden hun eigen mening ook het belangrijkst, neigen te negeren wat daarbij niet past of herinterpreteren informatie zodat het wel bij hun mening past. Naarmate de groep groter is, is dit probleem ernstiger. In groepjes van drie worden er betere beslissingen genomen. Onder tijdsdruk wordt dit probleem ook groter. En als mensen moe worden kunnen er helemaal geen goede besluiten genomen worden.

Uitstellen

We schuiven besluiten graag vooruit, vooral als we met een groep zijn en zeker  als je uit een aantal opties moet kiezen. Een goede voorzitter moet zich inspannen om alle informatie op tafel te krijgen, maar hij is ook vaak onderdeel van partij en heeft baat bij de een of andere beslissing. Als er geen besluit kan komen stellen we uit, dat is duur en traag.

Vergadertaal

Vergaderen heeft zijn eigen vocabulaire. Naarmate een woord vaker gebruikt wordt, hoe groter de kans dat men erin gaat geloven. Vergadertaal is vaak wollig. Als je tegen een groep spreekt ga je abstractere taal hanteren dan wanneer je tegen een persoon spreekt. Je veralgemeniseert, zodat het voor iedereen relevant is. Afstand tot een groep doet je ook abstracter spreken. Trouwens bazen spreker ook abstracter dan ondergeschikten. Er is afstand en ze moeten uitstralen dat ze visie hebben, het geheel overzien, conclusies kunnen trekken. Bazen moeten er ook voor zorgen dat mensen gaan doen wat ze willen, dat is in een egalitair land als Nederland niet gemakkelijk, daarom ‘bevelen’ ze indirect en wordt hun taal wolliger en minder concreet en direct. Ook het gebruik van metaforen heeft effect dat het minder concreet wordt. We spreken over ‘afslanken’ in plaats van over het ontslaan van mensen. Vage voorzichtige en wollige taal is het effect. Deze taal is besmettelijk, ondergeschikten nemen de taal van de bazen over.

En…

Er is nog veel meer te noemen. Zitten is slecht voor een mens. De meeste vergaderingen duren veel te lang. Voorzitters schatten bijna altijd de benodigde tijd te optimistisch in. Mensen kunnen maar een beperkte tijd zich concentreren. De formulering van agendapunten kan helpen, zet er een werkwoord in, zodat je weet wat je gaat doen.

Hoe dan?

buffelsDe Bruin komt aan het eind met een verrassend voorstel: ‘Ga bij de buffels in de leer.’ Ze hebben geen leider. Maar aan het eind van de dag staan ze op en beginnen spontaan in de goede richting te lopen.  De experts geven tijdens de dag wat signalen af, welke kant het op moet en gaan dan weer liggen. Die signalen zijn duidelijk genoeg om de kudde in beweging te zetten.

Dus doe als de buffels. Geef tussen het werken door, bij de koffieautomaat of tijdens de lunch, af en toe je mening over wat er verder nog moet gebeuren (maar natuurlijk alleen als je een expert bent op het betreffende gebied). Als alle experts dat doen, hoeft er helemaal niet vergaderd te worden over een beslissing, dan neemt die beslissing zich vanzelf. Als buffels zonder vergaderen tamelijk ingewikkelde besluiten kunnen nemen, dan moeten mensen dat toch ook kunnen?

Dit lijkt me niet realistisch, maar ondertussen kunnen we veel uit dit boekje leren. Afwisselen, niet altijd vergaderen, staand vergaderen,  andere manieren kiezen om informatie uit te wisselen of te coördineren, goed nadenken over de agenda, eerst ieders idee op laten schrijven, die opplakken en dan pas erover gaan praten of een soort café organiseren, met veel mensen aan verschillende tafels die over het onderwerp in gesprek gaan, op een zeepkist gaan staan in plaats van powerpoint, ingesleten gewoontes durven veranderen, sociale media op een handige manier inzetten. Kortom: vergader minder, beter, creatiever en efficiënter.

Tot slot nog een doordenkertje, de Bruin suggereert dat de vergadercultuur in stand wordt gehouden omdat de meeste mensen in loondienst werken en gewoon doorbetaald krijgen als ze aan het vergaderen  – en niet aan het werk (!) – zijn. Mensen die niet in loondienst staan bedenken heel andere, effectievere en efficiëntere manieren van overleg.

N.a.v. Bruin E. de. (2014). Vergaderen? Niet doen! Amsterdam: Business contact.