Vergaderen? Niet doen!

vergaderen niet doenDit boekje verklaart de oorlog aan saaie, vervelende en zinloze vergaderingen. En wie kent die niet? Het is niet moeilijk om een opsomming te  geven van allerlei vergaderfrustraties, van slechte voorzitters tot besluiten die niet zijn uitgevoerd en mensen die zich niet hebben voorbereid. De Bruin wil niet zozeer slechte vergaderingen beter maken, maar mensen laten nadenken of vergaderingen wel echt nodig zijn. Volgens haar hebben vergaderingen geen tot weinig nut. Ze haalt veel onderzoeken aan om dit aan te tonen. En laat daarmee zien dat vergaderen zeker niet de meest slimme vorm is om samen besluiten te nemen of problemen op te lossen. Vergaderen doet ook te weinig beroep op de mensen. Vergaderen bevordert het sociaal lanterfanten oftewel gratis meeliften. Mensen in een (grotere) groep presteren minder dan alleen of in een kleine groep. Je kunt makkelijk onderduiken, je hoeft je niet verantwoordelijk te voelen, dit wordt versterkt als mensen het gevoel krijgen dat hun inbreng er totaal niet toe doet.  Mensen in een vergadering bij elkaar zetten zorgt er niet voor dat zij het beste van zichzelf laten zien.

Status en angst

Het blijkt ook verdraaid lastig om alle mensen betrokken te laten zijn en hun inbreng te laten hebben in een vergadering. En of jouw inbreng gehoord wordt, hangt sterk samen met jouw positie in de groep. Door sociaal wetenschappers is daar veel materiaal over verzameld. Hoger geplaatsten zijn vaker en langer aan het woord, mannen meer dan vrouwen, mensen met zelfvertrouwen en een vlotte babbel meer dan rustige denkers. Zo maakt het ook uit waar je zit, hoe groot je bent, welke kleren je draagt. Mannen zijn niet alleen langer aan het woord, maar zij zeggen ook vaker wat ze er zelf van vinden, terwijl vrouwen vaker zeggen dat ze het met iemand eens zijn. Vrouwen gaan ook vaker in op wat anderen zeggen, mannen zijn het vaker met anderen oneens.

Hoeveel spreektijd iemand neemt blijkt niet samen te hangen met de kwaliteit van de inbreng. Wel met zelfoverschatting, mensen die eigen vaardigheden overschatten zijn vaker en langer aan het woord. Status heeft veel invloed. Daardoor kan cruciale informatie onder tafel blijven. Ideeën van mensen met een lage status worden niet gehoord.

In een vergadering vinden er allerlei psychologische en sociale processen plaats, die de kwaliteit van de opbrengst sterk beïnvloeden.

Conclusie: vergaderen is niet de best mogelijk manier om tot besluiten te komen.

Dan is er nog een belangrijke factor: angst. Angst voor de baas. Niet zelden is deze angst irrationeel, maar soms ook reëel.  Gewoon niet durven, omdat je afhankelijk bent van je baas, hem in het openbaar niet wilt afvallen. Ook groepsdruk is een wezenlijke factor. Er zijn weinig mensen die groepsdruk durven en kunnen weerstaan. Je houdt je mond maar, omdat iedereen het ermee eens is en je geen spelbreker wil zijn.

Als er een probleem is gaan we vergaderen. Het probleem komt ter tafel en iedereen wordt vervolgens om zijn of haar mening gevraagd. Dit lijkt democratisch en effectief. Niets is minder waar. Als je bijna aan de beurt ben, ben je zo bezig met wat en hoe jij het straks gaat zeggen, dat je niet hoort wat degenen die vlak voor jou zijn inbrengen. In het algemeen vinden mensen trouwens hun eigen bijdrage het belangrijkst en letten ze verder niet goed op wat anderen inbrengen.

Conclusie: hoe minder mensen mee vergaderen hoe beter.

Brainstormen

Brainstormen in groepen is inefficiënt, dit is al jaren bekend, maar mensen blijven het doen. Losse brainstormers presteren veruit superieur aan groepsbrainstormers. Hoe groter de groep, hoe kleiner het effect. Een individuele brainstorm levert niet alleen meer, maar ook creatievere ideeën op. De verklaring voor dit fenomeen is eenvoudig: mensen kunnen niet tegelijk aan het woord zijn, je moet dus op je beurt wachten en wordt afgeleid door wat de ander zegt, creativiteit moet stromen en niet steeds geblokkeerd worden.

Conclusie: gebruik geen groepssessie om ideeën te generen of doe het zo dat ieder eerst individueel brainstormt.

Besluiten nemen

In de discussie die ontstaat als een voorstel ter tafel komt, gebeuren er bijzondere dingen, die je met het blote oog niet ziet, maar door psychologen wel naar boven zijn gehaald. Mensen blijken gewoon niet goed in het uitwisselen van informatie, ze bespreken vooral dingen waar ze het over eens zijn, dat is gewoon prettiger en makkelijker dan dingen aan de orde te stellen waar de meningen (sterk) over verschillen. Door dit proces ontstaan er gemakkelijk collectieve blinde vlekken en kiest een groep zelden voor de beste oplossing. Mensen vinden hun eigen mening ook het belangrijkst, neigen te negeren wat daarbij niet past of herinterpreteren informatie zodat het wel bij hun mening past. Naarmate de groep groter is, is dit probleem ernstiger. In groepjes van drie worden er betere beslissingen genomen. Onder tijdsdruk wordt dit probleem ook groter. En als mensen moe worden kunnen er helemaal geen goede besluiten genomen worden.

Uitstellen

We schuiven besluiten graag vooruit, vooral als we met een groep zijn en zeker  als je uit een aantal opties moet kiezen. Een goede voorzitter moet zich inspannen om alle informatie op tafel te krijgen, maar hij is ook vaak onderdeel van partij en heeft baat bij de een of andere beslissing. Als er geen besluit kan komen stellen we uit, dat is duur en traag.

Vergadertaal

Vergaderen heeft zijn eigen vocabulaire. Naarmate een woord vaker gebruikt wordt, hoe groter de kans dat men erin gaat geloven. Vergadertaal is vaak wollig. Als je tegen een groep spreekt ga je abstractere taal hanteren dan wanneer je tegen een persoon spreekt. Je veralgemeniseert, zodat het voor iedereen relevant is. Afstand tot een groep doet je ook abstracter spreken. Trouwens bazen spreker ook abstracter dan ondergeschikten. Er is afstand en ze moeten uitstralen dat ze visie hebben, het geheel overzien, conclusies kunnen trekken. Bazen moeten er ook voor zorgen dat mensen gaan doen wat ze willen, dat is in een egalitair land als Nederland niet gemakkelijk, daarom ‘bevelen’ ze indirect en wordt hun taal wolliger en minder concreet en direct. Ook het gebruik van metaforen heeft effect dat het minder concreet wordt. We spreken over ‘afslanken’ in plaats van over het ontslaan van mensen. Vage voorzichtige en wollige taal is het effect. Deze taal is besmettelijk, ondergeschikten nemen de taal van de bazen over.

En…

Er is nog veel meer te noemen. Zitten is slecht voor een mens. De meeste vergaderingen duren veel te lang. Voorzitters schatten bijna altijd de benodigde tijd te optimistisch in. Mensen kunnen maar een beperkte tijd zich concentreren. De formulering van agendapunten kan helpen, zet er een werkwoord in, zodat je weet wat je gaat doen.

Hoe dan?

buffelsDe Bruin komt aan het eind met een verrassend voorstel: ‘Ga bij de buffels in de leer.’ Ze hebben geen leider. Maar aan het eind van de dag staan ze op en beginnen spontaan in de goede richting te lopen.  De experts geven tijdens de dag wat signalen af, welke kant het op moet en gaan dan weer liggen. Die signalen zijn duidelijk genoeg om de kudde in beweging te zetten.

Dus doe als de buffels. Geef tussen het werken door, bij de koffieautomaat of tijdens de lunch, af en toe je mening over wat er verder nog moet gebeuren (maar natuurlijk alleen als je een expert bent op het betreffende gebied). Als alle experts dat doen, hoeft er helemaal niet vergaderd te worden over een beslissing, dan neemt die beslissing zich vanzelf. Als buffels zonder vergaderen tamelijk ingewikkelde besluiten kunnen nemen, dan moeten mensen dat toch ook kunnen?

Dit lijkt me niet realistisch, maar ondertussen kunnen we veel uit dit boekje leren. Afwisselen, niet altijd vergaderen, staand vergaderen,  andere manieren kiezen om informatie uit te wisselen of te coördineren, goed nadenken over de agenda, eerst ieders idee op laten schrijven, die opplakken en dan pas erover gaan praten of een soort café organiseren, met veel mensen aan verschillende tafels die over het onderwerp in gesprek gaan, op een zeepkist gaan staan in plaats van powerpoint, ingesleten gewoontes durven veranderen, sociale media op een handige manier inzetten. Kortom: vergader minder, beter, creatiever en efficiënter.

Tot slot nog een doordenkertje, de Bruin suggereert dat de vergadercultuur in stand wordt gehouden omdat de meeste mensen in loondienst werken en gewoon doorbetaald krijgen als ze aan het vergaderen  – en niet aan het werk (!) – zijn. Mensen die niet in loondienst staan bedenken heel andere, effectievere en efficiëntere manieren van overleg.

N.a.v. Bruin E. de. (2014). Vergaderen? Niet doen! Amsterdam: Business contact.

 

Wat is er moeilijk aan persoonlijk leiderschap?

In een gesprek tussen enkele managers en bestuur deelden we wat moeiten, die we opdoen in het dagelijks leidinggeven aan onze teams. We leden weer wat verlies aan de professionele cultuur in ons instituut, dachten we. Hier en daar ervoeren we teveel politiek gedrag, bij een aantal mensen misten we  eigenaarschap, hier en daar was er ook gemor en gemopper.

In dat gesprek kwamen we tot de conclusie dat het niet helpt om te mopperen over onze mensen, maar dat we zelf voor de spiegel moeten gaan staan en nagaan hoe het gesteld is met ons persoonlijk leiderschap. Immers dat is een van de belangrijkste steutels om een professionele cultuur te laten groeien.

Uit dit gesprek kwam het idee om de komende MT-vergadering hieraan te besteden. Ondertussen hebben we die achter de rug. De bijeenkomst leverde een paar belangrijke inzichten op, die ik graag via dit blog deel.

Vooraf stuurden we iedereen dit citaat uit ons boek ‘Onderwijs vraagt leiderschap’.

Persoonlijk leiderschap is cruciaal voor het tot stand brengen van een professionele cultuur. Zowel schoolleiders als leraren moeten dit laten zien.

OVL 3e drukPersoonlijk leiderschap betekent dat je mensen direct aanspreekt. Dat er professionele ontmoetingen worden georganiseerd waarin het gaat over ons professionele gedrag en de resultaten daarvan. Er wordt diepgaand gesproken over de visie op leren en onderwijzen die men binnen de school wil praktiseren. Die visie wordt gedeeld, waardoor er een sterk richtingsgevoel en een gezamenlijke ambitie kan ontstaan. De leider die persoonlijk leiderschap laat zien, weet zijn mensen te inspireren en stuurt op de inhoud. Daardoor weet het team waarheen ze wil. Dit brengt rust in de school en bevordert betrokkenheid van mensen op de gezamenlijk uitgezette koers.

Een persoonlijke leider stuurt verder ook op gedrag. Hij spreekt mensen aan op hun gedrag en de effecten daarvan. Hij is op zoek naar bijdrage die de professional of een team levert aan het realiseren van de visie. Persoonlijk leiderschap geeft ruimte en stelt eisen, coacht en stimuleert, maar durft ook te confronteren en corrigeren.

Uit: Onderwijs vraagt leiderschap, p.24.

Ieder kreeg daarbij de volgende opdracht:

Uit de laatste regel kunnen we de zes essenties van persoonlijk leiderschap destilleren:

1. Ruimte geven, 2. Eisen stellen, 3. Coachen, 4. Stimuleren, 5. Durven confronteren, 6. Corrigeren.

Ter voorbereiding willen we je vragen:

– geef per essentie aan of je daarin in je kracht bent of dat het een ontwikkelpunt is

– bedenk twee concrete casussen waarin een, voor jou, krachtige essentie van persoonlijk leiderschap blijkt en één waarin een ontwikkelessentie zichtbaar werd.

We zijn de MT-middag begonnen met onszelf op de genoemde essenties te plotten in een eenvoudig schema. Per essentie waren er maar twee keuzemogelijkheden: + of -, zodat niemand neutraal kon scoren. De opbrengst van onze groepsplot zag er zo uit:

essenties van persoonlijk meesterschapDe meesten van ons zijn krachtig op de essenties Ruimte geven, Coachen en Stimuleren en (veel) minder krachtig op Eisen stellen, Durven confronteren en Corrigeren.

Hoe komt dit? Wat voor de hand ligt is te denken aan waar wij als professionals gevormd zijn. De meesten van ons in het onderwijs. Daarin gaat het vooral om pedagogische waarden als ontwikkelen, stimuleren, ondersteunen, hoop hebben, bemoedigen, begeleiden, inspireren. In deze kwaliteiten zijn de meesten van ons sterk geworden dat is ook dominant in de manier waarop we persoonlijk leiderschap gestalte geven. Veel minder sterk zijn we in eisen stellen, confronteren en corrigeren, omdat we die minder hebben ingezet, minder hebben ontwikkeld. Misschien kun je het nog anders zien. Mensen met een persoonlijkheid en een innerlijk stel waarden die gericht zijn op groeien, ontwikkelen, inspireren, hebben meer kans om in een sector als onderwijs terecht te komen. Onderwijs heeft dus veel mensen die hierin sterk zijn.

Een andere reden ligt dieper. Pas ontmoette ik Alex van Emst, voormalig directeur van APS en auteur van de boekjes ‘Professionele cultuur in Onderwijsorganisaties’en ‘Leiding geven in onderwijsorganisaties’. Ondanks het feit dat hij gepensioneerd is, doet hij nog steeds klussen op scholen. Ik vroeg hem wat hij in die scholen vooral aantreft. Zijn antwoord was: ‘Angst’. Hierover doorpratend kwamen we op het punt dat we binnen de onderwijscultuur vooral lief zijn voor elkaar. Dat we heel zuinig zijn op de relaties. En dat we denken dat confrontatie en correctie slecht is voor het teamklimaar en we het daarom gemakkelijk achterwege laten.

Hiermee wijst hij een reden aan waarom wij vooral een bepaalde kant van persoonlijk leiderschap ontwikkeld hebben en praktiseren. De wat hardere kant van correctie en eisen stellen vinden we lastig. We zijn bang om relaties onder spanning te zetten, bang voor de gevolgen van ons optreden, bang dat ze ons niet zo’n aardige leider (meer) vinden, bang dat de sfeer in het team onder spanning komt te staan. En daarom gaan we confrontaties uit de weg.

Daarmee laten we maar de helft van persoonlijk leiderschap zien. Wel de belangrijkste helft, ruimte geven en stimuleren is verreweg de krachtigste manier om mensen tot ontwikkeling te brengen. Maar het realiseren van een professionele cultuur kan niet zonder de andere helft, die van de correctie en de confrontatie. Ook dat is nodig. Vooral daar waar mensen de professionele cultuur ‘bederven’ door geen eigenaarschap te tonen, te mopperen in de wandelgangen, politiek gedrag laten zien, wegduiken. Juist dan is die andere kant van persoonlijk leiderschap nodig en effectief. Het wordt spannend, maar daarna wordt het wel beter. Een persoonlijke leider is  iemand die ook laat zien waar de grenzen zijn, die overschrijdend gedrag corrigeert, die durft en moedig is om aan te pakken als het nodig is.