Benedictijns leidinggeven

tom van den belt

Tom van den Belt

Al lange tijd ben ik geïntrigeerd door Benedictus van Nursia (480-547). Hij stichtte een klooster op de berg Monte Casino in Italië. En schreef een regel hoe je met elkaar binnen zo’n klooster op een christelijke wijze kunt samenleven. Uit dit klooster is een grote kloosterorde, de Benedictijner orde, voortgekomen. Op veel plekken in West-Europa kom je deze kloosters tegen. Een aantal daarvan zijn nog steeds in bedrijf. Sterker nog, de belangstelling voor het kloosterleven is groeiende.

Wat mij boeit in Benedictus is zijn wijsheid, ontleent aan de Bijbel en de christelijke traditie. Wijsheid die hij  om weet te zetten naar aanwijzingen voor het dagelijks leven in het klooster. De regel van Benedictus is een klein boekje met 73 korte hoofdstukjes, waarin het leven binnen het klooster ‘geregeld’ wordt. Het is al 1500 jaar oud is. En toch is  het verrassend actueel en toe te passen op je eigen leven.

Een aspect uit de regel betreft leiderschap. De abt, de leider van het klooster, heeft een belangrijke taak. Hij is verantwoordelijk voor het welzijn van de kloostergemeenschap in algemene zin en voor het geestelijk welbevinden van ieder persoonlijk. In de regel worden prachtige en wijze woorden gezegd over het leiderschap van de abt. Woorden die gemakkelijk vertaald kunnen worden naar hedendaags leiderschap en doordringen tot de kern van leidinggeven. Diverse auteurs in binnen- en buitenland hebben die vertaalslag ter hand genomen. Ik mijn boekenkast staat er al acht titels. En pas is er weer eentje bijgekomen. Christelijk management volgens de regel van Benedictus van Tom van den Belt. Dit soort boeken blijven bij mij niet lang op het bureau liggen. Ik maak er tijd voor om ze tot me te nemen. Ik geef hier een korte samenvatting van mijn leeservaring met dit boek.

Een paar dingen vielen me al gelijk op bij het doorbladeren. Het boek ziet er mooi uit, chr leiderschap tom van den beltharde kaft, twee leeslinten erin, frisse omslag. Van de 150 pagina’s zijn er 50 bestemd voor de regel zelf. Van de 100 pagina’s die overblijven gaan er 30 over Christelijk leiderschap en HRM. Het eerste hoofdstuk gaat over de Benedictijnse spiritualiteit, waarin ontstaan en geschiedenis van de orde van de Benedictijnen wordt beschreven. Dan blijven er – slechts – drie hoofdstukken bij elkaar 50 bladzijden over voor waar ik eigenlijk het boek voor kocht Benedictijns leiderschap. Dat deel van het boek vind ik trouwens ook het meest waardevol.

Van den Belt heeft de regel nauwkeurig gelezen, gespeld zo lijkt het. Analyserend en samenvattend komt hij  tot een model van Benedictijns leiderschap. Dit legt hij als basis onder een door hem ontwikkeld concept van christelijk leiderschap, dat hij in het vijfde hoofdstuk beschrijft. Dat modelmatige vind ik een van de lastige punten in het boek.  Benedictus krijg ik niet zo gemakkelijk in een model gevangen. Ik vraag me ook af of  dit past bij Benedictijns leiderschap. Leiderschap gaat vooral om de persoon van de leider, hoe hij zelf in het leven staat, geworteld en gevormd is. De waarden waar hij van uit gaat, zijn verlangen om een bijdrage te leveren aan de gemeenschap. Ondanks de moeite die ik ervaar met het modelmatige, vind ik dat Van den Belt een paar mooie hoofdstukken heeft geschreven over Benedictijns leiderschap, waarmee elke leider zijn winst kan doen.

Leiders hebben de verantwoordelijkheid over mensen, zielen en hij moet daar rekenschap van afleggen. Alleen al deze zin, een bijna letterlijk citaat uit de regel, is waard om goed overdacht te worden. Je kunt dan reflecteren over hoe je je eigen ziel levend houdt. Wat een leider kan doen om de zielen van de medewerkers in leven te houden. En hoe we de ziel van de organisatie kunnen beïnvloeden. De mildheid van Benedictus over fouten die gemaakt zijn en dat deze mogelijkheden zijn om te leren, moeten we ons ter harte nemen. En ook waarom iemand tot leider gekozen wordt. Een goede levenswandel en een onderricht dat van wijsheid getuigt, zijn de gronden waarop men iemand kiest voor dit ambt. Een leidinggevende wordt gekozen op grond van wie hij is en hoe hij is. Niet op basis van zijn CV of presentatie. Dit zijn een paar voorbeelden, die uit de regel tot ons komen. Neem en lees.

In het vijfde hoofdstuk legt de auteur aan de hand van een paar eenvoudige modellen uit wat volgens hem de principes van christelijk leiderschap en HRM zijn. Overigens is de lijn van Benedictus naar dit hoofdstuk niet heel duidelijk. Je kunt dit hoofdstuk ook los van het vorige tot je nemen. Voor van den Belt ligt de basis voor christelijk leidinggeven en werkgeverschap in een zestal kernwoorden: liefde en trouw, recht en gerechtigheid en barmhartigheid en genade. Het midden tussen liefde en trouw is barmhartigheid. Het midden tussen recht en gerechtigheid is genade. Om wat meer inzicht te geven in de redenering die van den Belt volgt, werk ik de laatste even uit. Werkgeverschap kenmerkt zich door recht en gerechtigheid. Recht verstaan als vastgelegde afspraken, regels, wetten, waarbij ook sancties horen als ze overtreden worden. Recht heeft van doen met duidelijkheid, eenduidigheid, objectiviteit. Gerechtigheid betekent dat er oog  en  hart  is voor de medewerker. Gerechtigheid is niet uit op afrekenen, maar wil de medewerker erbij houden. Het is een dimensie die de arbeidsrelatie in stand wil houden en versterken. Als beide aspecten, recht en gerechtigheid in stand gehouden worden, is er sprake van goed werkgeverschap, waarbij het Bijbelse kernwoord  genade past. En wanneer het andere woordenpaar liefde en trouw met elkaar in balans is  er sprake van barmhartigheid.  Zo zijn voor van den Belt liefde en barmhartigheid kenmerkend voor christelijk leiderschap.

Dr. Tom van den Belt T. v.d. (2016). Christelijke management volgens de regel van Benedictus. Barneveld: Beltom Advies.

Zie ook de website van de auteur: www.beltomadvies.nl

Geplaatst in Boeken, Geen categorie, Leiderschap | Een reactie plaatsen

Leiders laat je coachen

coachingIn Toegespitst (RD 15-10) stimuleert W. B. Kranendonk leidinggevenden om zich te laten bijstaan door een coach. Graag ondersteun ik zijn pleidooi, wil ik een extra motief aanreiken en zijn analyse enigszins opscherpen.

De diepgaande veranderingen in de maatschappij, het werk en de kerk vragen veel van leidinggevenden. Een bekwame leider houdt zijn kennis op peil, verwerft de vaardigheden die nodig zijn en leert ook bij als de situatie daarom vraagt. Een leven lang leren geldt niet het minst voor leidinggevenden.

Leren kan op verschillende manieren. Op schoolse wijze door het lezen van boeken en het volgen van colleges. In de vorm van trainingen, bijvoorbeeld leren omgaan met de media. Of door vormen van coaching. Dit is vooral bekend in de sportwereld. Een coach begeleidt een individuele sporter of een team om de prestaties te verbeteren.

Kranendonk neemt waar dat in het algemeen jongeren openstaan voor coaching. Veertigplussers moeten er nog aan wennen en zestigplussers vinden het zinloos. Mijn waarneming is dat niet de leeftijd hier het verschil maakt, maar de houding.

Ik ken jonge studenten die niet reflectief zijn, geen feedback kunnen ontvangen en denken dat ze zelf wel weten hoe het moet. Ik ken ook oudere, ervaren leiders die blijven leren, veel lezen over leiderschap, af en toe een college volgen en van tijd tot tijd een coach in de arm nemen. Zij hebben een lerende houding en staan open voor feedback. Deze houding is van groot belang om competent te blijven in je leiderschap.

Leiderschapsstijl

Veranderende omstandigheden vragen om andere vormen van leiderschap. Autocratisch en top-downleiderschap past niet meer in de huidige maatschappij. Gespreid leiderschap is een van de nieuwe trends. Ook de fase waarin een organisatie verkeert, kan om een specifieke vorm van leiderschap vragen.

Een organisatie die met grote problemen kampt, waar een slecht organisatieklimaat heerst en die dreigt om te vallen, vraagt om doorpakken. Als leider moet je een nieuw begin maken, vertrouwen herstellen, maar ook soms harde maatregelen nemen om de boel op orde te krijgen. Dit vergt andere leiderschapskwaliteiten dan een topbedrijf met veel zelfstandig werkende professionals die de juiste dingen doen. Leiders doen er goed aan om van tijd tot tijd na te gaan of hun leiderschapsstijl nog past, of dat deze bijgesteld moet worden. Goede coaches zijn daarvoor onontbeerlijk.

Waarom heb je voor de ontwikkeling van leiderschap vaak een coach nodig? Omdat kennis en vaardigheden nog geen goede leider van je maken. Leidinggeven heeft maar ten dele te maken met kennis, inzicht en vaardigheden; die vormen slechts de basis van leiderschap. Een basis die je nodig hebt om een goede leider te worden.

Leiderschap wordt echter vooral bepaald door wie je bent – niet door wat je aan kennis en vaardigheden hebt. De persoon van de leider maakt het verschil. En wie je als leidinggevende bent en hoe je zo geworden bent, leer je niet uit een boekje. Dat leer je in de praktijk, door het opdoen van ervaringen.

Je leert van die ervaringen als je erop reflecteert. Wat ging er mis, waarom ging het mis, hoe kan het de volgende keer beter, zijn vragen die aanzetten tot leren. Om te leren wie je als leider bent, helpen vragen zoals: Waar liggen mijn kwaliteiten? Hoe kan ik die beter inzetten? Waar is het me eigenlijk om te doen als leider? Welke leider wil ik zijn? Je groeit in leiderschap als je met dit soort vragen aan het werk gaat.

Weinig leiders kunnen dat zonder hulp. Een coach hierbij inhuren is zinvol en leerzaam. Zo iemand brengt je verder, ontdekt je aan je blinde vlekken en geeft je soms ook emotionele steun.

Zelfontplooiing

Kranendonk gaat in op de vraag of coaching een product is van de moderne nadruk op zelfontplooiing. Ja en nee. Coachen is van alle tijden. Leren doe je vooral in contact met andere professionals die hun ervaring met je delen, jou van goede adviezen voorzien en je durven te confronteren met ineffectief leiderschapsgedrag. Tegelijk zien we in onze tijd de maatschappij doorslaan in het benadrukken van succes, streven naar een hoog salaris en een goede positie. Ons werk wordt dan carrière en moet dienen tot meerdere eer en glorie van onszelf.

Ook voor christelijke leiders is dit een verzoeking. Maar juist coaching kan hiertegen beschermen. Omdat het je leert eerlijk om te gaan met jezelf, ook jezelf te bevragen op je motieven.

Maar voor christelijke leiders is het voor alles nodig eerlijk de Bijbel te lezen en toe te passen op je werk als leider. Omdat christelijk leiderschap alleen kan bestaan in verbinding met en in navolging van Jezus. Hij hield Zijn discipelen voor dat wie de eerste wil zijn en groot wil worden, een dienaar moet worden. Dit leer je uit hét Boek als de Geest Zich daaraan paart.

Dit artikel is verschenen in het Reformatorisch Dagblad van 20 oktober 2016 in reactie op Coaching (niet) zinloos – W.B. Kranendonk – RD 161015.

 

Geplaatst in Coachen, Geen categorie, Leiderschap | Getagged | Een reactie plaatsen

Waartoe

Simon Sinek

Simon Sinek

Wat is het geheim van organisaties die jarenlang goed presteren?

Wat maakt dat de ene leider veel invloed krijgt, inspirerend is, gevolgd wordt en een andere die mogelijk intelligenter en ijveriger is, niet of nauwelijks?

Een docent aan de  Columbia university in New York, Simon Sinek, die zelf geplaagd werd door een gebrek aan motivatie in zijn werk, onderzocht dit probleem. En kwam tot een verbluffend, simpel antwoord.

Inspirerende en invloedrijke leiders en toporganisaties zijn diep doordrongen van het WAARTOE. Ze beginnen bij de kern van de door Simon Sinek bedachte golden circle. En ze zorgen ervoor dat ze daarbij blijven. Ze hebben een diepe drijfveer, een WAAROM, een MISSIE en die communiceren ze heel goed en doen dingen die wij die missie passen.

In zijn onderzoek ontdekte Sinek dat de meeste leiders en bedrijven te veel bezig zijn met het HOW, de processen, hoe we het moeten organiseren en het WHAT, de resultaten, wat het moet opbrengen.

Maar Inspirerende leiders, organisaties die jaren aan de top van hun sector staan, werken van binnen naar buiten.

Bedrijven die het bovenmatig goed doen, ontdekte Sinek, zijn WHY bedrijven. Ze hebben bijzonder scherp Waartoe ze op aarde zijn. En vervolgens zoeken ze mensen die daarbij passen, richten ze hun processen zo in dat alleen al daarin het WHY van hun bedrijf getoond wordt en zijn ze streng en scherp op alles wat hen van dit waartoe afhoudt.

Het WAARTOE is wat ons mensen inspireert en waarom we ergens willen werken. Het WAARTOE maakt een organisatie aantrekkelijk.

Mensen met een sterk WHY – zijn inspirerend, raken je hart, je wil ze volgen en onderdeel worden van hun ideeënwereld.

sinek circle

The golden circle

Organisaties die – in deze cirkel gedacht – van buiten naar binnen werken, doen de dingen in de verkeerde volgorde. Ze richten zich niet op de belangrijkste dingen, maar zetten dingen die op de 2e of 3e plaats moeten staan centraal. De pijl staat de verkeerde kant op. Daarom noemt iemand anders dit ‘verdraaide organisaties’.

Het valt niet moeilijk om dit soort tendensen bij anderen waar te nemen.

In de zorg b.v. is het duidelijk dat de persoonlijk aandacht voor de client of de patient sterk is afgenomen. Ziekenhuizen sturen op resultaten en personeel is vooral druk met protocollen, zorgplannen en verslaglegging.

Ze bij jezelf zien is moeilijk en ze aanpakken vergt durf en veel energie.

Als leidinggevende trap je makkelijk in de val om zo druk te zijn met de resultaten en hoe we het doen, dat je vergeet waarom we het doen en of het wel nodig is dat we het doen. Over het waartoe denken kost meer moeite. Terwijl daar wel onze diepste drijfveer ligt.

Als je als docent een les moet voorbereiden of een studiedag als onderwijsadviseur, heb je snel de werkvormen te pakken en ook wel de inhouden, maar de vraag wat het doel van deze les of studiedag is, is vaak moeilijker onder woorden te brengen. En daar gaat het toch wel om: wat is de bijdrage van deze les aan de ontwikkeling van mijn studenten?

Als je niet oppast verlies je in de drukte uit het oog waar ook alweer om ging?

Leidinggevenden en bestuurders zijn allereerst verantwoordelijk om bij de missie, het waartoe van de organisatie, te blijven. En alles zo in te richten en de budgetten zo te besteden, dat die missie gerealiseerd wordt. Hoe beter dit lukt hoe helderder medewerkers weten waar het om gaat en hoe beter het gevoel kan ontstaan dat je samen ergens voor staat.

We hebben trouwens allemaal, persoonlijk ook zo’n WAARTOE nodig. Een reden waarom je ’s morgens naar je werk komt.

En er kunnen persoonlijke omstandigheden zijn waardoor je jezelf die vraag gaat stellen.

Als je vermoeid raakt van je werk b.v., het allemaal niet meer vanzelf gaat, als werk je veel energie kost, het niet meer is en voelt zoals vroeger.

Of als het juist heel goed gaat, je merkt dat je je ontwikkelt, dat je groeit in je vak, maar dat er steeds maar meer op je bordje komt en je niet alles meer overziet.

Of als je ouder wordt en het werk niet meer vanzelf gaat, je ook wel wat uitkijkt naar het eind van de loopbaan, maar dat tijdstip ondertussen vooruit geschoven is.

Of als je nadenkt over een andere baan of een andere plek in de organisatie, als je uitgekeken bent op wat je nu doet, je geen inspiratie meer ervaart.

Dan is het goed om voor jezelf na te denken over de vraag naar het waartoe van je werk en wat je daarin wil betekenen.

Diezelfde vraag kan ook zomaar op teamniveau spelen of het kan  nodig zijn om die op teamniveau uit te spreken en te onderzoeken. Binnen je vakgroep, je thuisbasisteam, een minorenteam, een afdelingsteam, een ondersteunende afdeling.

Waartoe zijn we er? Wat is onze drijfveer, onze toegevoegde waarde? In een team kun je je sinek boekook zo druk maken met de dagelijkse dingen, dat je het waartoe kwijtraakt. Dat gaat ten koste  van de motivatie, de groepssfeer en de flow om met elkaar iets moois neer te zetten. Door deze vraag op de agenda te zetten kun je ook weer komen bij je diepere motivatie van waaruit je je werk wil doen.

Ik wil ons allemaal daarom uitnodigen om in deze spiegel te kijken. De WAARTOE-vraag te stellen voor jezelf, in je team en voor Driestar educatief. En wees niet tevreden met gemakkelijke antwoorden, denk erover na, voer het gesprek, en als we dan tot ongemakkelijke conclusies komen, laten we die onder ogen zien en die ook omzetten in acties om de pijl de andere kant op te laten wijzen. Een kompas dat alleen naar zichzelf verwijst brengt ons geen stap verder. Een kompas dat waar je je ook bevindt altijd naar het noorden verwijst helpt om koers te houden en keuzen te maken.

Ik ben ervan overtuigd dat de periode waarin we nu zijn, veel onzekerheden voor DE meebrengt. Ik denk aan Onderwijsdvies die in een moeilijke fase verkeert. Maar ook aan de opleidingen die komende jaren te maken krijgen met veel druk kwaliteit en het project binnen de Vereniging Hogescholen om dmv afspraken en evt. samenvoeging, een duurzaam model ontstaan voor alle lerarenopleidingen in Nederalnd. Ik denk ook aan ondersteunende afdelingen, waar veel van gevaagd wordt, vragen ook veranderen en we tegelijkertijd moeten bezuinigingen op de overhead in onze organisatie.

In al die situatie helpt het om met elkaar het gesprek aan te gaan over WAARTOE, omdat we daardoor beter onze keuzen kunnen maken.

Bij dat gesprek over het WAARTOE hebben we als DE wel groot een voordeel.

We weten wat de zin is van ons bestaan. Waar we vandaan komen en waar we naar toe gaan. We weten dat ons leven geen toeval is, maar geleid wordt door een goeddoende God en Vader, die hemel en aarde schiep en onderhoudt en ons in dat grote geheel van Zijn koninkrijk een plek geeft. En die plek is voor wat ons werk betreft en voor wat dit moment betreft, hier binnen dit instituut als onderdeel van dit team. Daar mogen we ons als christen wortelen, onze plek vinden en ook gestalte geven aan ons christenzijn.

We hebben ook een waartoe, omdat we werken bij een organisatie die zich inzet voor christelijk onderwijs. En dat is een buitengewoon zinvol WAARTOE. Dit heeft zin en geeft zin aan ons werk. We doen het niet voor onszelf, voor de winst of voor aanzien. We doen het voor kinderen, leerlingen, jongeren, die we het allerbelangrijkste willen geven wat zij in hun ontwikkeling kunnen meekrijgen: een christelijke school die hen vormt, onderwijst, richtingsbesef bijbrengt, hen op het spoor zet van Gods koninkrijk, met het verlangen en in de verwachting, dat zij hun hoop op God gaan stellen.

Dat WAARTOE hebben we ook weer opnieuw proberen op te schrijven in het begin van ons SBP 2020.

Na het WAARTOE, onze MISSIE, bevat bevat het SBP ook de koers en de route op weg naar 2020.

Onderweg daarnaar toe moeten ons steeds afvragen of we altijd de pijl de goede kant op hebben.

En waar dat niet zo is moeten we dat veranderen, opdat we blijven bij onze koers, onze missie zullen realiseren een aantrekkelijke werkgever zijn en een instituut waar we opleidingen en diensten leveren die van goede kwaliteit zijn.

Ik nodig jullie vooral ook uit om kritisch mee te denken, je ervaringen, denkkracht, energie mee te laten werken om een scherper waartoe, een betere organisatie, een duidelijker profiel te krijgen.

En ook om niet te schromen om als het waartoe dat van ons vraagt de dingen echt anders te gaan doen.

In afhankelijkheid van de zegen van de Heere, brengen we DE 2020 in de vaart, de naam komt nog, maar het schip gaat varen en we bidden:  ‘Bevestig het werk van onze handen, over ons, ja, het werk van onze handen,  bevestig dat’.

Deze tekst heb ik uitgesproken op de eerste schooldag van het jaar 2016 als nieuwjaarsrede vanuit het college van bestuur.