S.S. Rotterdam en de watertaxi

Vlak voor de zomervakantie maakte ik – met een paar vrienden – een tripje naar Rotterdam. We bezochten daar o.a. de S.S. Rotterdam en maakten een vaartocht door de haven met een watertaxi.

Log en wendbaar

De SS Rotterdam was het vlaggenschip van de H.A. lijn. Het is een indrukwekkend schip. Luxe, de grandeur en de kwaliteit straalt er vanaf. Het huidige personeel, geheel in de stijl van toen gekleed, is klantvriendelijkheid, Je voelt je daar gezien, ontvangen, goed behandeld. .

Zo’n passagierschip is gemaakt om passagiers te vervoeren van de ene plek naar de andere en alles en iedereen is erop gericht om dat zo vellig en comfortabel mogelijk te laten gebeuren. Een nadeel van grote schepen is, dat ze niet wendbaar zijn, en veel tijd en ruimte nodig heeft om te keren of om vanuit volle kracht een noodstop te maken.

Het tegenovergestelde geldt voor de watertaxi, supersnel en enorm wendbaar. Je hebt het gevoel in een groot formaat speedboot te zitten.

Al varend bedacht ik dat dit een mooi beeld is van hoe wij in onze organisatie onze aandacht willen verdelen en kanaliseren.

Doorontwikkeling

Een van de koersuitspraken in ons beleidsplan Voortvarend 2016-2019 is dat we ons willen door ontwikkelen naar een duurzame en innovatieve organisatie.

Bij de totstandkoming van Voortvarend, hebben we veel collega’s en veel mensen van buiten gesproken. Een van de conclusies van die exercitie was,  dat de manier waarop we werken, leidinggeven en ons werk organiseren nu nog redelijk voldoet, maar op termijn niet meer passend is bij wat van ons wordt gevraagd.

Dat horen we trouwens ook in onze organisatie. Het is toch wel ingewikkeld geworden. Het is lang niet altijd duidelijk wie nu waarvoor verantwoordelijk. Sommige processen lopen stroperig en niet altijd zijn we tevreden over het tempo en de resultaten van vernieuwingsprojecten.

Aandacht voor uitvoering

Allereerst willen we meer en gerichter aandacht geven aan de uitvoering van ons werk. Driestar educatief is alleen op de toekomst voorbereid, als we onze dienstverlening op gebied van Opleiding en Onderwijsadvies uitstekend vorm geven, wij allemaal werk leveren van een goede  – liefst uitstekende kwaliteit en we adequaat reageren op ontwikkelingen om ons heen en wat studenten en scholen van ons vragen.

Onze uitvoering is erop gericht, als hogeschool om studenten te vormen en op te leiden tot goede christelijke leraren, als  Onderwijsadvies om scholen te ondersteunen in hun ontwikkeling en als onderzoekscentrum is er om kennis te ontwikkelen die ons helpt om beter op te leiden en betere adviezen te kunnen geven.

Dat is – wat je noemt – het primaire proces. Daar moet alles en iedereen op gericht zijn. Daar verdienen we ook ons geld mee. Als de aandacht daarvan afgeleid wordt door allerlei projecten en vernieuwingen, doen we het niet goed. Dan versnippert onze aandacht.

En iedereen moet  ook voortdurend werken aan de kwaliteit van dit primaire proces.

Een docent blijft zijn colleges evalueren en verbeteren, een adviseur vraagt aan de school of zijn interventie succesvol is geweest en blijft zoeken naar nieuwe manieren, een onderzoeker is niet tevreden met oppervlakkige conclusie die nergens toe leiden en een ondersteuner wil op een zo goed mogelijk manier zijn te diensten leveren.

Op zo’n passagierschip als de SS Rotterdam was het volkomen duidelijk dat iedereen maar één doel dient: passagiers veilig en comfortabel varen van A naar B. Niemand haalt het in zijn hoofd om eens een alternatieve route uit te proberen, zonder dat duidelijk is waartoe die toe leidt. Alles staat in het teken van het primaire proces.

Innoveren

Een passagierschip heeft enorm veel power. De stoomturbines van de Rotterdam leveren 37.000 PK. Maar het is ook een enorm log schip. Om zo’n schip van koers te laten veranderen moet je lang van tevoren al bij gaan sturen. Dat is ook het probleem bij het besturen van een groot schip, het duurt lang voor je een stuurcorrectie merkt. Het omgekeerde is ook waar als het fout gaat kun je niet even snel bijsturen. De meeste scheepvaartongelukken gebeuren dan ook doordat de stuurman te laat ingrijpt.

Onze organisatie is ook log, niet wendbaar genoeg. We kunnen maar niet even een curriculum van een opleiding veranderen. En voordat je de impact daarvan ziet zijn we drie of vier jaar verder. Tegelijk verandert de regelgeving en het werkveld vrij snel en vraagt van ons reactie, bijsturing, andere koers. We probeerden dit steeds in de bestaande organisatie uit te vogelen, daarin te vernieuwen. Dit lukt niet goed, omdat we daar druk zijn met de uitvoering, het gaat ook niet snel genoeg en de resultaten daarvan zijn meestentijds niet heel erg goed.

Wendbaarder en sneller worden

In tegenstelling tot een groot passagiersschip is een watertaxi enorm wendbaar en snel. Kan gemakkelijk even een nieuwe route verkennen. En snel omkeren als het een vergissing blijkt te zijn.

Zo willen we ons echte, grote vernieuwingen ook wendbaarder en sneller maken.

Naast de aandacht voor de uitvoering, willen we daarom apart en gericht aandacht geven aan innovatie. We willen een aantal innovatieprojecten in de vaart brengen als wendbare boten, die ruimte krijgen om nieuwe dingen uit te denken en uit te proberen. We willen daar ook een manager voor vrijstellen, die daaraan alle aandacht kan geven. Die boten moeten natuurlijk bemenst worden, door mensen die graag willen vernieuwen, die er ook verstand van hebben en die voor een poos en voor een deel uit hun uitvoerende werk worden gehaald om zich te kunnen richten op innovatie.

Boarding proces

En hoe komen de opbrengsten van innovatieve projecten dan weer aan boord van het schip? Dit plaatje is een illustratie van de oplossing.

Er moet een boarding proces voor gemaakt worden, de opbrengsten van een innovatie, worden stap voor stap aan boord gebracht en ingevoegd in het bestaande of mogelijk leiden ze tot iets naast het bestaande. Het gaat dus niet alleen om innovatie maar ook hoe je de opbrengsten daarvan in het gewone dagelijkse werk een plek geeft.

 

We hebben de overtuiging dat de voorgestelde doorontwikkeling ons helpt om ons ideaal beter te kunnen realiseren ook in de toekomst. Het bouwen aan en bewaren van goed christelijk onderwijs. Dat deden we. En dat doen we. En dat hopen we te blijven doen.

 

Dit blog is een bewerking van het verhaal dat Robert Zoutendijk en ik als cvb hebben gehouden bij de start van het nieuwe academische jaar 2017-2018 voor alle collega’s van Driestar educatief.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Geplaatst in Geen categorie | Een reactie plaatsen

Goede leiders zijn verhalenvertellers

petriglieriVerhalen vertellen is een manier om wijsheid over te dragen. Klassieke verhalen leven veel langer dan allerlei managementtheorieën en concepten. Verhalen leren ons hoe de wereld in elkaar steekt en hoe we onze emoties moeten reguleren. Klassieke verhalen zijn krachtig, helpen ons overleven en onszelf te overstijgen. Deze wijsheden ontleen ik aan een interview met Gianpiero Petriglieri in Management Team van april 2017. Omdat ik zowel van verhalen hou als van leiderschap heb ik het artikel met belangstelling gelezen en geef graag een paar van de wijsheden van deze associate professor aan INSEAD door.

Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers. En ze hebben en krijgen volgers voor wie die verhalen van betekenis zijn. Dat is wat leiders moeten doen. Ze hebben hun persoonlijke interesses en doelen, maar die moeten ze betekenisvol proberen te maken voor hun volgers. Leiders hebben zelfkennis en vaardigheden nodig, maar wat ze vooral moeten kunnen is verbinden. En dat is wat verhalen doen: verbinden.

Petriglieri vindt dat we het concept leiderschap hebben vernauwd en dat is gevaarlijk. Daardoor kunnen de banden met identiteit, context en gemeenschap worden verbroken. Als leider moet je balans zoeken door je te onderscheiden, nieuw perspectieven te openen voor je team of organisatie. Maar tegelijk moet je ook aansluiten bij je team, de community waaraan je leiding geeft. Mensen moeten je vertrouwen en met jou op weg willen gaan. Als je alleen maar onderscheidt en niet verbindt gaat er niemand mee. Als je alleen maar aansluit kom je niet vooruit. Beiden zijn nodig.

Verhalen kunnen daarbij helpen. Maar ook de mensen met wie je je omringt. Je moet ook durven twijfelen, daadkracht tonen, maar ook je geregeld afvragen waarom je iets doet en wat de betekenis daarvan is. En daarvoor is nodig dat je af en toe ruimte maakt voor jezelf, waar je alleen kunt zijn me je gedachten en waar je je verhaal kunt bevragen.

Een andere wijsheid die Petriglieri deelt is dat je als leider nooit een rustig bestaan hebt. Als je het wel hebt moet je je afvragen of je wel leiding geeft. Voor een leider gaat het nooit zo snel als hij zou willen, maar dat is een teken van leiderschap. Het gevoel dat het niet zo hard gaat hoort bij leiden. Relaxte leiders bestaan niet.

Hij adviseert leiders zichzelf drie vragen te stellen:

  1. Ben ik voldoende verbonden met mezelf? Zo niet, waar ben ik mezelf dan verloren?
  2. Heb ik genoeg mensen om mij heen bij wie ik kan bijtanken? Zo niet waarom niet? Is het wantrouwen of kan ik niet delegeren?
  3. Heb ik een gevoel van verbondenheid met de andere mensen in het bedrijf? Doen we het samen? Zo niet, wat moet er dan gebeuren om die verbondenheid weer te herstellen?

Als deze drie connecties kloppen – met jezelf, je vertrouwenskring en het collectief – is het nog altijd een strijd, mar wel een die zinvol aanvoelt.

n.a.v. De leider en zijn verhaal, interview met Gianpiero Petriglieri, door Karin Swiers. Management Team, april 2017.

 

 

 

Geplaatst in Geen categorie, Leiderschap, Organisatie ontwikkeling, Professionele cultuur | Een reactie plaatsen

Afdalen van de piramide

 

gabriel anthonio 1Veel (publieke) organisaties zijn bezig met een ingrijpende verandering, meer horizontaal organiseren. Het organogram van de meeste organisaties zag er tot voor kort uit als een piramide, de hoogste baas aan de top, daaronder de managementlaag, dan een laag met afdelings- of teamleiders en dan het ‘gewone volk’, die mensen die het primaire proces draaiende houden. De leraren, politieagenten, verpleegkundigen, pedagogisch medewerkers, gevangenbewaarders, maatschappelijk werkers, behandelaars. De frontsoldaten die het werk doen waarvoor de organisatie is bedoeld.

Ondertussen weten we dat deze verticale manier van organiseren,  niet (meer) tot de beste prestaties leidt en vaak ook niet tot grote tevredenheid bij medewerkers. ‘Bureaucratie, ‘red tape’ organisatie, top-down, het geld blijf bij de managers hangen’, zijn woorden die weergeven wat medewerkers ervaren. Bij extra subsidies komt het geld zelden echt aan het front, maar gaat op in overhead, projectmanagement en ondersteuning van het geheel.

Al enige tijd hebben we een professor die van dit proces studie maakt. Hij heet Gabriel Anthonio en is bijzonder hoogleraar sociologie van leiderschap, organisaties en duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen. Op 7 juni 2016 sprak hij zijn inaugurele rede uit, Leiderschap in verandering, over afdalen van de piramide en struikelen over kiezelsteentjes.

Wat is hij aan het onderzoeken? Hij gaat op zoek naar een nieuwe balans tussen het gabriel anthonio 2klassieke, verticale sturen en horizontale oplossingen die lager in de organisatie gevonden worden. Hij richt zich vooral op publiek leiderschap, leiderschap van publieke organisaties, waarin het niet gaat om harde bedrijfsresultaten, winst en marktaandeel en de context vooral bepaald wordt door politieke, sociale en maatschappelijke ontwikkelingen.

Het klassieke leiderschap model, sturing van boven naar beneden en verantwoording van beneden naar boven, werkt steeds minder goed. Door technologische, sociale en maatschappelijke ontwikkeling is de piramide zijn langste tijd gehad en zoeken we naar nieuwe manieren van leiderschap en andere organisatievormen. Wat te doen? De hele organisatie kantelen en het management afschaffen leidt tot chaos. We moeten op zoek naar een nieuwe balans.

Anthonio heeft zelf veel ervaring opgedaan met een horizontale manier van leidinggeven in een tbs-kliniek waaraan hij leiding gaf. Horizontaal leidinggeven betekent dat je niet alles meer in de hand hebt, dat je vertrouwen moeten geven, maar ook dat onzekerheid toeneemt en er ruimte komt voor improvisatie. Medewerkers worden actievere en cliënten krijgen een rol bij de ontwikkeling van de organisatie en de vorming van het beleid.

De reden waarom hij zelf deze weg is opgegaan is dat hij heeft ervaren dat klassiek, hiërarchisch leiderschap vaak belemmerend werkt en noodzakelijke vernieuwingen eerder tegenhoudt dan bevordert. Het komt niet tegemoet aan de groeiende behoefte van medewerkers aan professionele autonomie en ruimte voor zelfsturing. Het werkt niet meer. We zijn toe aan een nieuwe oriëntatie. Hij wil daarom graag op zoek naar nieuwe vormen van leiderschap en van organiseren. Vormen waarbij het internationale aspect van leiderschap belangrijker wordt, het meer aankomt op de informele invloed van de leider en de impact daarvan op de leider zelf, de medewerkers en de maatschappelijke omgeving.

Anthonio is iemand die ik graag wil volgen, omdat hij vanuit opkomend uit de praktijk nu bezig is aan een wetenschappelijke zoektocht naar een nieuwe balans in publiek leiderschap. Veel publieke leiders herkennen dit, maar vaak weten we nog niet goed hoe het dan moet. Ik hoop dat Anthonio ons hierbij gaat helpen.

Lees ook
Leiderschap zoekt de weg omlaag. Nederlands Dagblad 24 mei 2017.

Zoek kwetsbare mensen op. Reformatorisch Dagblad 24 Mei 2017.

 

Geplaatst in Geen categorie, Leiderschap, Organisatie ontwikkeling, Professionele cultuur | Een reactie plaatsen

Inspiratie

We hebben allemaal zo onze inspiratie-momentjes. Althans dat hoop ik. Als ze er niet meer zijn dan gaat het niet goed. Inspiratie in je werk is toch zo iets als olie in de machine of hout voor het vuur. 

Mijn werk is afwisselend. Geen dag is hetzelfde. Ik ontmoet veel verschillende mensen. Ben bezig met veel verschillende en meestal boeiende dingen. Daardoor heb ik best vaak een inspiratiemoment. Maar soms heb je van die uitschieters. Dan word je geraakt in je diepste drijfveren. Dan weet je weer waarvoor je ’s morgens je bed uitkomt en wordt de motivatie weer vernieuwd.

Zo’n moment had ik in de voorjaarsvakantie in Budapest. Ik was daar op een schoolleidersconferentie van de ACSI, Association Christian Schools International. Schoolleiders uit veel Europese en andere landen waren er van woensdag tot zaterdag bij elkaar om te luisteren naar verhalen, ervaringen te delen, aan elkaar te vertellen over de totstandkoming van hun christelijke school, te bidden en te zingen. Zo’n 180 mensen uit 24 verschillende landen. De voertaal was Engels, maar er werd steeds simultaan in vijf talen vertaald. En tussen de verhalen door werd er genetwerkt. Mensen konden een tafel inrichten om daarop iets van de eigen school te laten zien en contacten te maken om bijvoorbeeld afspraken te maken over het uitwisselen van leerlingen.

Je ontdekt dat er veel meer christelijke scholen zijn dan je dacht en ook in landen waar je dit niet verwacht. Er waren twee Palestijnen die een christelijke school runnen vlak bij Bethlehem. De school wordt bezocht door christelijke en moslimkinderen. Een school die deels in zijn eigen onderhoud voorziet door in de avonduren en op zaterdag het sportveld te verhuren aan sportclubs en een kippenfarm te exploiteren waar de opbrengst van de verkoop van de eieren voor de school bestemd is.

Indrukwekkend was ook het verhaal van de mensen uit Pakistan. Een christelijke school in een streng islamitisch land. De directeur liet een islamitische kindercatechismus zien, die dagelijkse kost is voor de kinderen op de staatscholen, ook voor vierjarigen. Hoe verwarrend voor christelijke kinderen, zo zei hij, dat je thuis hoort dat God ons geschapen heeft en Jezus Zijn Zoon is en op school elke dag moet opdreunen dat Allah God is en dat Mohamed Zijn profeet is.

Door deze verhalen en gesprekken kom je weer terug bij de kern van christelijk onderwijs: kinderen in aanraking brengen met het Evangelie. Hoor je weer hoe belangrijk een christelijke opvoeding en een christelijke school is voor christenen die in seculiere omgeving wonen, waar ze als christen een zeer kleine minderheid zijn. En vooral kom ik onder de indruk van de toewijding van deze mensen, de trots en de dankbaarheid waarmee ze spreken over hun eigen school(tje). Vooral als mensen vertellen hoeveel ze ervoor over moeten hebben: vaak een heel laag salaris, een goede baan of positie ervoor opgeven, en een beroep uitoefenen met een lage sociale status.

Van elke land een deelnemer op het podium

Van elk land een deelnemer op het podium

 

 

 

 

 

 

 

 

Dit alles raakt mijn hart en voedt mijn motivatie om voor christelijke scholen in andere landen iets te betekenen en te uit te delen van onze zegeningen met zoveel jaar vrijheid van onderwijs, een eigen opleidingsinstituut, ervaring in en kennis van christelijke onderwijs. Omdat ik op zo’n conferentie de hele dag actief ben in luisteren, gesprekken voeren en ervaringen delen, ben ik moe aan het eind van de week. Maar het vuurtje is ook weer aangestoken; ik heb iets ervaren en geproefd van Gods werk in deze wereld, niet in het minst door eenvoudige, toegewijde leraren die kinderen elke dag goed christelijk onderwijs proberen te geven.

 

Geplaatst in Geen categorie, Leiderschap, Leraarschap | Een reactie plaatsen

Benedictijns leidinggeven

tom van den belt

Tom van den Belt

Al lange tijd ben ik geïntrigeerd door Benedictus van Nursia (480-547). Hij stichtte een klooster op de berg Monte Casino in Italië. En schreef een regel hoe je met elkaar binnen zo’n klooster op een christelijke wijze kunt samenleven. Uit dit klooster is een grote kloosterorde, de Benedictijner orde, voortgekomen. Op veel plekken in West-Europa kom je deze kloosters tegen. Een aantal daarvan zijn nog steeds in bedrijf. Sterker nog, de belangstelling voor het kloosterleven is groeiende.

Wat mij boeit in Benedictus is zijn wijsheid, ontleent aan de Bijbel en de christelijke traditie. Wijsheid die hij  om weet te zetten naar aanwijzingen voor het dagelijks leven in het klooster. De regel van Benedictus is een klein boekje met 73 korte hoofdstukjes, waarin het leven binnen het klooster ‘geregeld’ wordt. Het is al 1500 jaar oud is. En toch is  het verrassend actueel en toe te passen op je eigen leven.

Een aspect uit de regel betreft leiderschap. De abt, de leider van het klooster, heeft een belangrijke taak. Hij is verantwoordelijk voor het welzijn van de kloostergemeenschap in algemene zin en voor het geestelijk welbevinden van ieder persoonlijk. In de regel worden prachtige en wijze woorden gezegd over het leiderschap van de abt. Woorden die gemakkelijk vertaald kunnen worden naar hedendaags leiderschap en doordringen tot de kern van leidinggeven. Diverse auteurs in binnen- en buitenland hebben die vertaalslag ter hand genomen. Ik mijn boekenkast staat er al acht titels. En pas is er weer eentje bijgekomen. Christelijk management volgens de regel van Benedictus van Tom van den Belt. Dit soort boeken blijven bij mij niet lang op het bureau liggen. Ik maak er tijd voor om ze tot me te nemen. Ik geef hier een korte samenvatting van mijn leeservaring met dit boek.

Een paar dingen vielen me al gelijk op bij het doorbladeren. Het boek ziet er mooi uit, chr leiderschap tom van den beltharde kaft, twee leeslinten erin, frisse omslag. Van de 150 pagina’s zijn er 50 bestemd voor de regel zelf. Van de 100 pagina’s die overblijven gaan er 30 over Christelijk leiderschap en HRM. Het eerste hoofdstuk gaat over de Benedictijnse spiritualiteit, waarin ontstaan en geschiedenis van de orde van de Benedictijnen wordt beschreven. Dan blijven er – slechts – drie hoofdstukken bij elkaar 50 bladzijden over voor waar ik eigenlijk het boek voor kocht Benedictijns leiderschap. Dat deel van het boek vind ik trouwens ook het meest waardevol.

Van den Belt heeft de regel nauwkeurig gelezen, gespeld zo lijkt het. Analyserend en samenvattend komt hij  tot een model van Benedictijns leiderschap. Dit legt hij als basis onder een door hem ontwikkeld concept van christelijk leiderschap, dat hij in het vijfde hoofdstuk beschrijft. Dat modelmatige vind ik een van de lastige punten in het boek.  Benedictus krijg ik niet zo gemakkelijk in een model gevangen. Ik vraag me ook af of  dit past bij Benedictijns leiderschap. Leiderschap gaat vooral om de persoon van de leider, hoe hij zelf in het leven staat, geworteld en gevormd is. De waarden waar hij van uit gaat, zijn verlangen om een bijdrage te leveren aan de gemeenschap. Ondanks de moeite die ik ervaar met het modelmatige, vind ik dat Van den Belt een paar mooie hoofdstukken heeft geschreven over Benedictijns leiderschap, waarmee elke leider zijn winst kan doen.

Leiders hebben de verantwoordelijkheid over mensen, zielen en hij moet daar rekenschap van afleggen. Alleen al deze zin, een bijna letterlijk citaat uit de regel, is waard om goed overdacht te worden. Je kunt dan reflecteren over hoe je je eigen ziel levend houdt. Wat een leider kan doen om de zielen van de medewerkers in leven te houden. En hoe we de ziel van de organisatie kunnen beïnvloeden. De mildheid van Benedictus over fouten die gemaakt zijn en dat deze mogelijkheden zijn om te leren, moeten we ons ter harte nemen. En ook waarom iemand tot leider gekozen wordt. Een goede levenswandel en een onderricht dat van wijsheid getuigt, zijn de gronden waarop men iemand kiest voor dit ambt. Een leidinggevende wordt gekozen op grond van wie hij is en hoe hij is. Niet op basis van zijn CV of presentatie. Dit zijn een paar voorbeelden, die uit de regel tot ons komen. Neem en lees.

In het vijfde hoofdstuk legt de auteur aan de hand van een paar eenvoudige modellen uit wat volgens hem de principes van christelijk leiderschap en HRM zijn. Overigens is de lijn van Benedictus naar dit hoofdstuk niet heel duidelijk. Je kunt dit hoofdstuk ook los van het vorige tot je nemen. Voor van den Belt ligt de basis voor christelijk leidinggeven en werkgeverschap in een zestal kernwoorden: liefde en trouw, recht en gerechtigheid en barmhartigheid en genade. Het midden tussen liefde en trouw is barmhartigheid. Het midden tussen recht en gerechtigheid is genade. Om wat meer inzicht te geven in de redenering die van den Belt volgt, werk ik de laatste even uit. Werkgeverschap kenmerkt zich door recht en gerechtigheid. Recht verstaan als vastgelegde afspraken, regels, wetten, waarbij ook sancties horen als ze overtreden worden. Recht heeft van doen met duidelijkheid, eenduidigheid, objectiviteit. Gerechtigheid betekent dat er oog  en  hart  is voor de medewerker. Gerechtigheid is niet uit op afrekenen, maar wil de medewerker erbij houden. Het is een dimensie die de arbeidsrelatie in stand wil houden en versterken. Als beide aspecten, recht en gerechtigheid in stand gehouden worden, is er sprake van goed werkgeverschap, waarbij het Bijbelse kernwoord  genade past. En wanneer het andere woordenpaar liefde en trouw met elkaar in balans is  er sprake van barmhartigheid.  Zo zijn voor van den Belt liefde en barmhartigheid kenmerkend voor christelijk leiderschap.

Dr. Tom van den Belt T. v.d. (2016). Christelijke management volgens de regel van Benedictus. Barneveld: Beltom Advies.

Zie ook de website van de auteur: www.beltomadvies.nl

Geplaatst in Boeken, Geen categorie, Leiderschap | Een reactie plaatsen

Leiders laat je coachen

coachingIn Toegespitst (RD 15-10) stimuleert W. B. Kranendonk leidinggevenden om zich te laten bijstaan door een coach. Graag ondersteun ik zijn pleidooi, wil ik een extra motief aanreiken en zijn analyse enigszins opscherpen.

De diepgaande veranderingen in de maatschappij, het werk en de kerk vragen veel van leidinggevenden. Een bekwame leider houdt zijn kennis op peil, verwerft de vaardigheden die nodig zijn en leert ook bij als de situatie daarom vraagt. Een leven lang leren geldt niet het minst voor leidinggevenden.

Leren kan op verschillende manieren. Op schoolse wijze door het lezen van boeken en het volgen van colleges. In de vorm van trainingen, bijvoorbeeld leren omgaan met de media. Of door vormen van coaching. Dit is vooral bekend in de sportwereld. Een coach begeleidt een individuele sporter of een team om de prestaties te verbeteren.

Kranendonk neemt waar dat in het algemeen jongeren openstaan voor coaching. Veertigplussers moeten er nog aan wennen en zestigplussers vinden het zinloos. Mijn waarneming is dat niet de leeftijd hier het verschil maakt, maar de houding.

Ik ken jonge studenten die niet reflectief zijn, geen feedback kunnen ontvangen en denken dat ze zelf wel weten hoe het moet. Ik ken ook oudere, ervaren leiders die blijven leren, veel lezen over leiderschap, af en toe een college volgen en van tijd tot tijd een coach in de arm nemen. Zij hebben een lerende houding en staan open voor feedback. Deze houding is van groot belang om competent te blijven in je leiderschap.

Leiderschapsstijl

Veranderende omstandigheden vragen om andere vormen van leiderschap. Autocratisch en top-downleiderschap past niet meer in de huidige maatschappij. Gespreid leiderschap is een van de nieuwe trends. Ook de fase waarin een organisatie verkeert, kan om een specifieke vorm van leiderschap vragen.

Een organisatie die met grote problemen kampt, waar een slecht organisatieklimaat heerst en die dreigt om te vallen, vraagt om doorpakken. Als leider moet je een nieuw begin maken, vertrouwen herstellen, maar ook soms harde maatregelen nemen om de boel op orde te krijgen. Dit vergt andere leiderschapskwaliteiten dan een topbedrijf met veel zelfstandig werkende professionals die de juiste dingen doen. Leiders doen er goed aan om van tijd tot tijd na te gaan of hun leiderschapsstijl nog past, of dat deze bijgesteld moet worden. Goede coaches zijn daarvoor onontbeerlijk.

Waarom heb je voor de ontwikkeling van leiderschap vaak een coach nodig? Omdat kennis en vaardigheden nog geen goede leider van je maken. Leidinggeven heeft maar ten dele te maken met kennis, inzicht en vaardigheden; die vormen slechts de basis van leiderschap. Een basis die je nodig hebt om een goede leider te worden.

Leiderschap wordt echter vooral bepaald door wie je bent – niet door wat je aan kennis en vaardigheden hebt. De persoon van de leider maakt het verschil. En wie je als leidinggevende bent en hoe je zo geworden bent, leer je niet uit een boekje. Dat leer je in de praktijk, door het opdoen van ervaringen.

Je leert van die ervaringen als je erop reflecteert. Wat ging er mis, waarom ging het mis, hoe kan het de volgende keer beter, zijn vragen die aanzetten tot leren. Om te leren wie je als leider bent, helpen vragen zoals: Waar liggen mijn kwaliteiten? Hoe kan ik die beter inzetten? Waar is het me eigenlijk om te doen als leider? Welke leider wil ik zijn? Je groeit in leiderschap als je met dit soort vragen aan het werk gaat.

Weinig leiders kunnen dat zonder hulp. Een coach hierbij inhuren is zinvol en leerzaam. Zo iemand brengt je verder, ontdekt je aan je blinde vlekken en geeft je soms ook emotionele steun.

Zelfontplooiing

Kranendonk gaat in op de vraag of coaching een product is van de moderne nadruk op zelfontplooiing. Ja en nee. Coachen is van alle tijden. Leren doe je vooral in contact met andere professionals die hun ervaring met je delen, jou van goede adviezen voorzien en je durven te confronteren met ineffectief leiderschapsgedrag. Tegelijk zien we in onze tijd de maatschappij doorslaan in het benadrukken van succes, streven naar een hoog salaris en een goede positie. Ons werk wordt dan carrière en moet dienen tot meerdere eer en glorie van onszelf.

Ook voor christelijke leiders is dit een verzoeking. Maar juist coaching kan hiertegen beschermen. Omdat het je leert eerlijk om te gaan met jezelf, ook jezelf te bevragen op je motieven.

Maar voor christelijke leiders is het voor alles nodig eerlijk de Bijbel te lezen en toe te passen op je werk als leider. Omdat christelijk leiderschap alleen kan bestaan in verbinding met en in navolging van Jezus. Hij hield Zijn discipelen voor dat wie de eerste wil zijn en groot wil worden, een dienaar moet worden. Dit leer je uit hét Boek als de Geest Zich daaraan paart.

Dit artikel is verschenen in het Reformatorisch Dagblad van 20 oktober 2016 in reactie op Coaching (niet) zinloos – W.B. Kranendonk – RD 161015.

 

Geplaatst in Coachen, Geen categorie, Leiderschap | Getagged | Een reactie plaatsen

Waartoe

Simon Sinek

Simon Sinek

Wat is het geheim van organisaties die jarenlang goed presteren?

Wat maakt dat de ene leider veel invloed krijgt, inspirerend is, gevolgd wordt en een andere die mogelijk intelligenter en ijveriger is, niet of nauwelijks?

Een docent aan de  Columbia university in New York, Simon Sinek, die zelf geplaagd werd door een gebrek aan motivatie in zijn werk, onderzocht dit probleem. En kwam tot een verbluffend, simpel antwoord.

Inspirerende en invloedrijke leiders en toporganisaties zijn diep doordrongen van het WAARTOE. Ze beginnen bij de kern van de door Simon Sinek bedachte golden circle. En ze zorgen ervoor dat ze daarbij blijven. Ze hebben een diepe drijfveer, een WAAROM, een MISSIE en die communiceren ze heel goed en doen dingen die wij die missie passen.

In zijn onderzoek ontdekte Sinek dat de meeste leiders en bedrijven te veel bezig zijn met het HOW, de processen, hoe we het moeten organiseren en het WHAT, de resultaten, wat het moet opbrengen.

Maar Inspirerende leiders, organisaties die jaren aan de top van hun sector staan, werken van binnen naar buiten.

Bedrijven die het bovenmatig goed doen, ontdekte Sinek, zijn WHY bedrijven. Ze hebben bijzonder scherp Waartoe ze op aarde zijn. En vervolgens zoeken ze mensen die daarbij passen, richten ze hun processen zo in dat alleen al daarin het WHY van hun bedrijf getoond wordt en zijn ze streng en scherp op alles wat hen van dit waartoe afhoudt.

Het WAARTOE is wat ons mensen inspireert en waarom we ergens willen werken. Het WAARTOE maakt een organisatie aantrekkelijk.

Mensen met een sterk WHY – zijn inspirerend, raken je hart, je wil ze volgen en onderdeel worden van hun ideeënwereld.

sinek circle

The golden circle

Organisaties die – in deze cirkel gedacht – van buiten naar binnen werken, doen de dingen in de verkeerde volgorde. Ze richten zich niet op de belangrijkste dingen, maar zetten dingen die op de 2e of 3e plaats moeten staan centraal. De pijl staat de verkeerde kant op. Daarom noemt iemand anders dit ‘verdraaide organisaties’.

Het valt niet moeilijk om dit soort tendensen bij anderen waar te nemen.

In de zorg b.v. is het duidelijk dat de persoonlijk aandacht voor de client of de patient sterk is afgenomen. Ziekenhuizen sturen op resultaten en personeel is vooral druk met protocollen, zorgplannen en verslaglegging.

Ze bij jezelf zien is moeilijk en ze aanpakken vergt durf en veel energie.

Als leidinggevende trap je makkelijk in de val om zo druk te zijn met de resultaten en hoe we het doen, dat je vergeet waarom we het doen en of het wel nodig is dat we het doen. Over het waartoe denken kost meer moeite. Terwijl daar wel onze diepste drijfveer ligt.

Als je als docent een les moet voorbereiden of een studiedag als onderwijsadviseur, heb je snel de werkvormen te pakken en ook wel de inhouden, maar de vraag wat het doel van deze les of studiedag is, is vaak moeilijker onder woorden te brengen. En daar gaat het toch wel om: wat is de bijdrage van deze les aan de ontwikkeling van mijn studenten?

Als je niet oppast verlies je in de drukte uit het oog waar ook alweer om ging?

Leidinggevenden en bestuurders zijn allereerst verantwoordelijk om bij de missie, het waartoe van de organisatie, te blijven. En alles zo in te richten en de budgetten zo te besteden, dat die missie gerealiseerd wordt. Hoe beter dit lukt hoe helderder medewerkers weten waar het om gaat en hoe beter het gevoel kan ontstaan dat je samen ergens voor staat.

We hebben trouwens allemaal, persoonlijk ook zo’n WAARTOE nodig. Een reden waarom je ’s morgens naar je werk komt.

En er kunnen persoonlijke omstandigheden zijn waardoor je jezelf die vraag gaat stellen.

Als je vermoeid raakt van je werk b.v., het allemaal niet meer vanzelf gaat, als werk je veel energie kost, het niet meer is en voelt zoals vroeger.

Of als het juist heel goed gaat, je merkt dat je je ontwikkelt, dat je groeit in je vak, maar dat er steeds maar meer op je bordje komt en je niet alles meer overziet.

Of als je ouder wordt en het werk niet meer vanzelf gaat, je ook wel wat uitkijkt naar het eind van de loopbaan, maar dat tijdstip ondertussen vooruit geschoven is.

Of als je nadenkt over een andere baan of een andere plek in de organisatie, als je uitgekeken bent op wat je nu doet, je geen inspiratie meer ervaart.

Dan is het goed om voor jezelf na te denken over de vraag naar het waartoe van je werk en wat je daarin wil betekenen.

Diezelfde vraag kan ook zomaar op teamniveau spelen of het kan  nodig zijn om die op teamniveau uit te spreken en te onderzoeken. Binnen je vakgroep, je thuisbasisteam, een minorenteam, een afdelingsteam, een ondersteunende afdeling.

Waartoe zijn we er? Wat is onze drijfveer, onze toegevoegde waarde? In een team kun je je sinek boekook zo druk maken met de dagelijkse dingen, dat je het waartoe kwijtraakt. Dat gaat ten koste  van de motivatie, de groepssfeer en de flow om met elkaar iets moois neer te zetten. Door deze vraag op de agenda te zetten kun je ook weer komen bij je diepere motivatie van waaruit je je werk wil doen.

Ik wil ons allemaal daarom uitnodigen om in deze spiegel te kijken. De WAARTOE-vraag te stellen voor jezelf, in je team en voor Driestar educatief. En wees niet tevreden met gemakkelijke antwoorden, denk erover na, voer het gesprek, en als we dan tot ongemakkelijke conclusies komen, laten we die onder ogen zien en die ook omzetten in acties om de pijl de andere kant op te laten wijzen. Een kompas dat alleen naar zichzelf verwijst brengt ons geen stap verder. Een kompas dat waar je je ook bevindt altijd naar het noorden verwijst helpt om koers te houden en keuzen te maken.

Ik ben ervan overtuigd dat de periode waarin we nu zijn, veel onzekerheden voor DE meebrengt. Ik denk aan Onderwijsdvies die in een moeilijke fase verkeert. Maar ook aan de opleidingen die komende jaren te maken krijgen met veel druk kwaliteit en het project binnen de Vereniging Hogescholen om dmv afspraken en evt. samenvoeging, een duurzaam model ontstaan voor alle lerarenopleidingen in Nederalnd. Ik denk ook aan ondersteunende afdelingen, waar veel van gevaagd wordt, vragen ook veranderen en we tegelijkertijd moeten bezuinigingen op de overhead in onze organisatie.

In al die situatie helpt het om met elkaar het gesprek aan te gaan over WAARTOE, omdat we daardoor beter onze keuzen kunnen maken.

Bij dat gesprek over het WAARTOE hebben we als DE wel groot een voordeel.

We weten wat de zin is van ons bestaan. Waar we vandaan komen en waar we naar toe gaan. We weten dat ons leven geen toeval is, maar geleid wordt door een goeddoende God en Vader, die hemel en aarde schiep en onderhoudt en ons in dat grote geheel van Zijn koninkrijk een plek geeft. En die plek is voor wat ons werk betreft en voor wat dit moment betreft, hier binnen dit instituut als onderdeel van dit team. Daar mogen we ons als christen wortelen, onze plek vinden en ook gestalte geven aan ons christenzijn.

We hebben ook een waartoe, omdat we werken bij een organisatie die zich inzet voor christelijk onderwijs. En dat is een buitengewoon zinvol WAARTOE. Dit heeft zin en geeft zin aan ons werk. We doen het niet voor onszelf, voor de winst of voor aanzien. We doen het voor kinderen, leerlingen, jongeren, die we het allerbelangrijkste willen geven wat zij in hun ontwikkeling kunnen meekrijgen: een christelijke school die hen vormt, onderwijst, richtingsbesef bijbrengt, hen op het spoor zet van Gods koninkrijk, met het verlangen en in de verwachting, dat zij hun hoop op God gaan stellen.

Dat WAARTOE hebben we ook weer opnieuw proberen op te schrijven in het begin van ons SBP 2020.

Na het WAARTOE, onze MISSIE, bevat bevat het SBP ook de koers en de route op weg naar 2020.

Onderweg daarnaar toe moeten ons steeds afvragen of we altijd de pijl de goede kant op hebben.

En waar dat niet zo is moeten we dat veranderen, opdat we blijven bij onze koers, onze missie zullen realiseren een aantrekkelijke werkgever zijn en een instituut waar we opleidingen en diensten leveren die van goede kwaliteit zijn.

Ik nodig jullie vooral ook uit om kritisch mee te denken, je ervaringen, denkkracht, energie mee te laten werken om een scherper waartoe, een betere organisatie, een duidelijker profiel te krijgen.

En ook om niet te schromen om als het waartoe dat van ons vraagt de dingen echt anders te gaan doen.

In afhankelijkheid van de zegen van de Heere, brengen we DE 2020 in de vaart, de naam komt nog, maar het schip gaat varen en we bidden:  ‘Bevestig het werk van onze handen, over ons, ja, het werk van onze handen,  bevestig dat’.

Deze tekst heb ik uitgesproken op de eerste schooldag van het jaar 2016 als nieuwjaarsrede vanuit het college van bestuur.