Veel bestuurders van onderwijsorganisatie ervaren dagelijks hoe moeilijk het is om een schoolorganisatie goed te besturen. Edith Hooge, bijzonder hoogleraar in Tilburg, laat in haar inaugurele rede zien dat besturen van onderwijsorganisaties ook maar ten dele mogelijk is. Bestuurders moeten dan ook kleiner leren denken over de impact van hun eigen gedrag op de organisatie. En ze moeten hun focus en gedrag wijzigen: van beheersing naar ruimte en vertrouwen.
Besturen zijn belangrijker geworden. Ze krijgen steeds meer verantwoordelijkheid en van de bestuurders wordt meer deskundigheid gevraagd. Daarom hebben veel scholen de vrijwillige bestuurder ingewisseld voor de professionele bestuurder.
Een bijzonder trend in onderwijsbeleid in de achterliggende decennia is, dat bestuurders steeds meer ruimte en autonomie kregen op het gebied van de besteding van de middelen, maar er steeds minder ruimte is voor de keuzen op de onderwijsinhoud. Hooge vind dit de verkeerde autonomie. Die scheefgroei moeten we corrigeren. Hoe?
Bedenk eerst en vooral dat besturen van onderwijsorganisaties maar beperkt mogelijk is. De doelen zijn niet eenduidig. Iedereen binnen en buiten de school heeft eigen ideeën over wat goed onderwijs is, bijvoorbeeld. Dat is moeilijk besturen, want wanneer doe je het dan goed? De context van een school is complex: er zijn veel eigenaren en belanghebbenden. En binnen een onderwijsorganisatie wemelt het van de data en bestuurders kunnen onmogelijk al die data overzien. Heldere en goed gefundeerde, rationele besluitvorming is derhalve lastig. Alle mooie documenten ten spijt, besturen van onderwijsorganisaties is geen goed uitgelijnd, overwogen, rationeel onderbouwd proces. Veel bestuurders voeren incrementeel beleid, vrij vertaald; ‘doen wat je hand vindt om te doen’ en soms is het ook gewoon aanmodderen.
De autonomie zou zich veel meer moeten richten op de pedagogische doeleinden en onderwijsinhouden. Dat is ook waar schoolbestuurders goed in zijn, daar ligt ook hun motivatie: goed onderwijs realiseren. Dat sluit ook direct aan bij de motivatie van leraren en leidinggevenden. Besturen en leraren werken dan aan gemeenschappelijk doel, hun belangen komen in lijn met elkaar te liggen. Bestuurders moeten zich dus richten op onderwijsbeleid en ervoor zorgen dat de professionele ruimte van leraren vergroot wordt, om dat goede onderwijs te realiseren.
Hooge adviseert ons bij de Romeinen in de leer te gaan. Wanneer zij een gebied hadden ingelijfd lieten ze de besturing daarvan aansluiten bij het vermogen van zelfbestuur en zelforganisatie van hen die bestuurd werden.
Leraren houden van ruimte en autonomie. Mits goed gebruikt zal het bieden van deze ruimte ook tot meer tevredenheid en tot beteer onderwijskwaliteit leiden. Als bestuurders het omgekeerde doen, de ruimte verkleinen, meer regels en controle, meer top down beleid voeren, werkt dit averechts. Je draait dan aan de verkeerde knop, met alle gevolgen van dien.
Ik vind deze inzichten verhelderend. Ze helpen mij mijn bestuurlijke rol scherper te krijgen. Mijn vertaling is deze: Bestuurders moeten naar buiten toe zich sterk maken voor veel meer autonomie en ruimte voor eigen pedagogisch en onderwijsinhoudelijk beleid. Intern moeten ze vooral investeren in het voeren van het gesprek over wat goed onderwijs is. En met elkaar een collectieve ambitie formuleren en die laten indalen in de hoofden en harten van de mensen. En vervolgens de professionals ruimte geven om die te realiseren. Ruimte bieden voor zelfsturing, nemen van de verantwoordelijkheid voor pedagogische doelen en onderwijsleerprocessen. Bestuurders en professionals moeten dit in gezamenlijkheid oppakken, waardoor we de wij-zij disscussie tussen bestuur en medewerkers voorbij kunnen komen.
________________________________________________________________